Ce qu’on ne vous dit pas sur la communication de crise 🤫

« Dans les grandes crises, le coeur se brise ou se bronze ». Balzac

Je considère que chaque crise est une opportunité pour l’organisation qui la traverse.

Définir ce qui relève ou non de la communication de crise dépend principalement de l’ampleur de la crise elle-même.

Comme communicant de crise, je vois tous les jours des organisations publiques (Etats, Administrations, Hommes et Femmes politiques, …) ou privées (Entreprises, Associations, …) confrontées à des « problèmes ». C’est la vie naturelle des affaires. Tout problème n’est pas une crise !

Les entreprises et leurs dirigeants doivent faire face à des faits ou situations qui ne finissent généralement pas dans le débat public ou sur les plateaux de télévision (en tant que crises de communication), mais qui pourraient avoir un impact sur la marque et la réputation d’une entreprise et donc sur sa valorisation. Un problème peut généralement être géré à un niveau opérationnel et le plus souvent cela suffit pour le neutraliser.

Pour faire simple, nous considérerons dans ce billet qu’une crise de communication est une crise qui est devenue un problème plus externe, ou public. Dans ce scénario, les enjeux sont plus importants pour l’entreprise et sa direction générale. La plupart des dirigeants d’entreprises ont été confrontés à au moins une crise au cours de leur carrière, mais généralement peu d’entre eux ont traversé une crise d’ampleur telle que celles que nous allons étudier ici.

C’est ce qui a failli se produire il y a quelques années, quand nous avons reçu un appel à propos d’une catastrophe aérienne en Afrique. L’accident était évidemment tragique.

Il était environ 13 heures, par une journée de mi-septembre, quand le téléphone a sonné. C’était un client et ami de longue date ; il voulait nous présenter un homme, que nous appellerons Louis. Louis était à la tête d’une compagnie aérienne, en Afrique.
Il était luxembourgeois et, même s’il s’efforçait de rester poli, on voyait bien qu’il était au bord de la crise de nerfs. Il y avait eu un accident le matin même. La situation n’était pas encore très claire, mais plusieurs dizaines de personnes étaient mortes. Louis était à Londres à ce moment-là et il ne parvenait pas à obtenir toutes les informations nécessaires ni à comprendre ce qu’il s’était passé. Il ne savait pas dans quel état étaient les passagers blessés et il ignorait le nom des personnes décédées. Tout ce qu’il savait, à ce stade, c’est qu’il y avait eu un accident, que des passagers étaient morts et que sept autres étaient blessés. Il commençait à recevoir des appels de toutes parts.

Nous avons accepté de retrouver Louis à Cap Town le plus vite possible. Avant notre départ, nous avons publié une déclaration préliminaire pour confirmer qu’il y avait eu un accident grave. Aussi appelé « statement », une déclaration préliminaire, c’est un type de communiqué de presse qui ne dit rien de neuf. Elle permet de gagner du temps en confirmant qu’une information est exacte et en promettant plus d’informations ultérieurement. Il fallait impérativement gagner du temps. La déclaration était organisée autour d’un mot pour les victimes et leurs familles, indiquait le nombre total de passagers, de morts et de blessés. Elle ajoutait que la compagnie aérienne faisait une enquête pour savoir ce qu’il s’était passé, et que le propriétaire de la compagnie se rendait sur les lieux afin de montrer la transparence, l’empathie et la mobilisation de l’organisation face à ce drame.

Enfin, elle promettait de communiquer plus d’informations le lendemain en fin de journée. Ce n’était pas l’idéal, mais cela nous donnait le temps de réfléchir. Nous avons passé le vol vers Cap Town à définir une stratégie pour Louis et à créer une longue liste de choses à faire.

En retrouvant Louis à notre descente d’avion, nous avons immédiatement constaté qu’il était en piètre état. Il n’avait pas dormi et était désemparé. Son organisation semblait paralysée par le drame.

Pendant notre voyage, la nouvelle de l’accident s’était répandue (ce qui était prévisible et que nous avions anticipé) et les annulations tombaient en cascade. Personne ne voulait voyager à l’avenir avec une compagnie aérienne dont un avion venait de s’écraser, sans qu’on en connaisse les raisons. Nous savions que l’accident aurait un impact économique sur l’entreprise, mais nous ne nous attendions pas à son ampleur. La principale source de revenus de l’entreprise s’est asséchée d’un coup. 80 % des réservations avaient été annulées, c’est dire à quel point l’impact économique et commercial était colossal. Les principaux tour-operators avaient soit suspendu, soit tout bonnement annulé leurs réservations. Le siège de la société était inondé d’appels de tour-operators, de clients, d’agences règlementaires et de services d’État étrangers.

Au moment où notre avion a atterri, la compagnie aérienne était au bord de la faillite. Louis devait prendre la parole immédiatement pour s’efforcer de reprendre le contrôle de la situation.

Nous nous sommes réunis avec Louis et les représentants de l’entreprise pour leur poser des questions franches, abruptes, voire désagréables. Il est vite apparu que le pilote avait pris une mauvaise décision face à une situation météorologique inattendue. Ce n’était pas un « accident malheureux ». Notre client était responsable de cette tragédie.

Maintenant, prenez le temps de vous mettre à la place de Louis. Vous êtes assailli d’appels de familles inquiètes pour leurs proches. Vos employés sont stressés et veulent pouvoir s’appuyer sur votre leadership. Vous êtes submergé d’appels et votre nom, ainsi que celui de votre entreprise, font les gros titres. Vous venez d’apprendre que des personnes sont mortes par la faute de votre entreprise. Vous avez perdu cinq millions de dollars de recettes en l’espace de six heures. Votre entreprise risque de ne pas s’en relever.

Imaginez comment vous vous sentiriez. C’est une situation horrible. Vous n’avez le choix qu’entre deux alternatives :

Première option : relever le défi. Vous acceptez simplement que les choses vont être difficiles pendant quelque temps, et vous vous mettez au travail.

Deuxième option : ne rien faire. Se cacher derrière vos avocats qui dont des déclarations juridiques sans empathie. Être tétanisé par la peur de dire ou faire ce qu’il ne faut pas. Verrouiller les portes et ne pas répondre aux appels des journalistes. Faire l’autruche. Être dans le déni.

En fait, à mon sens, il n’y a qu’une option stratégique efficace : la première. Donc, nous avons retroussé nos manches et avons tout de suite pris un ensemble de décisions importantes.

Premièrement : prioriser les solutions et les publics ciblés. Ne pas laissez les médias les vampiriser. Ils ne doivent pas monopoliser le temps, l’énergie et les ressources de mon client. C’est exactement l’utilité de diffuser une déclaration préliminaire immédiatement : elle vous « achète » le temps de faire autre chose que traiter avec les médias.

Nous avions déjà diffusé une déclaration préliminaire destinée aux médias, sur la base de ce que nous savions à un instant « T ». Nous nous sommes ensuite tournés vers les familles des passagers affectés, et les agences de voyages qui avaient fait des réservations auprès de la compagnie. Il fallait sauver l’entreprise.

Un numéro Vert, un site internet dédié, une cellule psychologique, etc avaient été mis en place entre temps.

À minuit, Louis disposait d’une liste de personnes à contacter en priorité. Il a alors méthodiquement envoyé un e-mail personnel ou appelé chaque personne sur cette liste. Le message était le même que dans notre déclaration préliminaire et promettait de donner des informations supplémentaires le jour suivant. Cette communication était personnalisée, individuelle, ce n’était pas une communication en masse. Elle ne concernait que 50 personnes, mais ces 50 personnes étaient importantes. Il était essentiel de prendre en compte leurs inquiétudes et de leur montrer que nous ne restions pas les bras croisés.

Deuxièmement : prendre les choses en main, en faisant preuve d’empathie. Le matin suivant, Louis disposait de plus d’informations, mais ce n’était pas suffisant pour envoyer un bulletin d’informations. Nous avons donc pris une nouvelle décision importante. Notre communiqué suivant ne servirait pas à communiquer des faits, mais permettrait d’établir quelque chose d’encore plus important à ce stade : un lien émotionnel.

Au plus fort d’une crise, on peut être tenté de s’en tenir uniquement aux faits. Les faits sont bien définis. Les faits sont quelque chose que l’on peut connaitre, maitriser et communiquer. En période de stress, ils ont quelque chose de rassurant.

Mais une bonne communication de crise ne se résume pas à diffuser des informations.

Dans une situation aussi tendue, il fallait distiller l’empathie autant que possible. Louis devait remplacer la perception d’une « compagnie aérienne anonyme qui tue des passagers » par la version « nous sommes anéantis par ce tragique accident ».

Nous avons accompagné Louis à concevoir une stratégie de communication basée sur la vérité et l’empathie : dire la vérité, aussi inconfortable soit-elle, tout en démontrant une intention réelle d’être à l’écoute des inquiétudes. Nous devions persuader notre auditoire que nous comprenions ce qu’il ressentait et que nous savions qu’il avait peur, qu’il était furieux et désemparé. C’était bien compréhensible, compte tenu de la situation.

Nous nous sommes efforcés de faire tout ce qu’il fallait, avec autant de compassion que possible.

Troisièmement : prendre ses responsabilités. L’avion s’était écrasé. Et puisqu’il appartenait à l’entreprise de Louis, la responsabilité lui en incombait. Même si l’erreur avait été faite par un sous-traitant, l’entreprise avait recruté ce sous-traitant.

Nous avons donc publiquement reconnu que l’entreprise était responsable et nous avons présenté des excuses.

Face à cette crise, la plupart des avocats déconseilleraient d’adopter cette approche, et la probabilité de poursuites juridiques est forte. Mais c’était une décision stratégique. Le rôle du communicant de crise est ici de faire comprendre qu’il était crucial que le grand public ne nous perçoive pas comme une compagnie anonyme mais comme une petite entreprise, dirigée par des gens comme vous et moi, humains et responsables. Si les risques de poursuites étaient de toute façon élevés, autant s’efforcer de limiter les dégâts.

Quatrièmement : moins, c’est mieux. Nous avons développé les principaux messages, en énonçant les faits de manière claire, sans langue de bois. Nous avons reconnu les erreurs faites et avons présenté les actions mises en œuvre pour éviter que de tels faits se reproduisent.
S’exprimer de manière succincte présente deux intérêts. En général, votre auditoire s’attend à ce que vous vous exprimiez en termes vagues, de manière confuse, pour éviter de reconnaitre les vérités qui vous gênent. Quand vous dites : « Voilà ce qu’il s’est passé, nous sommes horrifiés. Voilà ce que nous allons faire pour éviter que cela se reproduise », le contraste entre ce à quoi les médias, le grand public et même les autorités règlementaires s’attendaient et votre déclaration va frapper les consciences.

Régulièrement, la presse salue les stratégies de communication de crise déployées par l’agence que j’ai l’honneur de diriger.

De plus, un message court est beaucoup plus facile à reprendre textuellement qu’une déclaration longue, compliquée et alambiquée.

Cinquièmement : soyez cohérent. Cette connexion sur le plan émotionnel a sauvé la compagnie. Le nombre de réservations est resté à un niveau suffisant pour maintenir à flot l’entreprise. Louis est parvenu à apaiser les autorités tout en faisant le maximum pour aider les familles des victimes. Nous avons payé les factures d’hôpital et les vols et l’hébergement sur place des familles. Nous avons organisé des séances d’aide psychologique pour le personnel de bord.
La compagnie a survécu un mois. Puis un autre mois. Et encore un autre.

Sixièmement : soyez disponible. Les jours qui ont suivi ont été très difficiles. Il y a eu des conversations éprouvantes avec les familles. Il y a eu des conversations inconfortables avec les autorités règlementaires. Les assureurs voulaient que Louis se taise et laisse leur équipe juridique gérer la situation. Nous avons dû participer à de nombreuses conférences téléphoniques pour expliquer ce que nous faisions.

Dans notre esprit, c’était très clair : l’entreprise était en faute et la vérité ferait surface tôt ou tard. Nous sommes parvenus à convaincre l’assureur de la pertinence de notre approche : essayons de limiter autant que possible les risques de poursuites, faisons ce qui est nécessaire et concentrons-nous sur l’avenir.

Et là, Louis a commencé à voir la fin du tunnel.

Septièmement : saisissez les opportunités. Quelque chose d’intéressant s’est produit. Il s’est avéré que les autres compagnies aériennes, les agences de voyages et même des employés potentiels avaient été très impressionnés par la compassion et la transparence dont la compagnie avait fait preuve dans cette situation difficile. Ils avaient apprécié la manière dont la situation était gérée. Ils ne connaissaient pas spécialement la compagnie aérienne avant l’accident, mais maintenant ils savaient qui elle était, et ils savaient aussi que les accidents, malheureusement, peuvent arriver. Nous avons alors présenté à notre client une stratégie pour non seulement continuer à rétablir la situation, mais aussi capitaliser sur l’opportunité cachée que celle-ci représentait.

Quelques années plus tard, alors que nous arpentions les allées d’un salon professionnel de tourisme à Berlin, nous sommes tombés sur Louis. Rien à voir avec l’homme pâle et tremblant que nous avions vu en Afrique. Il était souriant. Son visage avait retrouvé toutes ses couleurs. Nous avons partagé un verre ensemble.

Bien entendu, nous lui avons demandé comment allaient les affaires. Nous nous attendions à ce qu’il nous réponde quelque chose comme « ça va, nous nous en sommes sortis. Nos chiffres ne sont plus qu’à 10 % en dessous de nos résultats avant l’accident », ce qui aurait été très satisfaisant après avoir été au bord de la banqueroute.

Louis était très satisfait.

L’entreprise avait trouvé un accord à l’amiable avec les familles des victimes, elle avait investi dans de nouveaux outils technologiques permettant de prévenir de tels accidents, et ces innovations avaient été reprises et commentées dans plusieurs revues professionnelles. En dépit de l’accident, la compagnie était considérée comme un leader de son secteur.
« En fait, nous sommes en croissance de 29 %. » L’entreprise s’était développée précisément grâce à la manière dont elle avait géré la crise. Ce n’est pas l’accident, mais la gestion de l’accident, qui la définissait.

On saluait sa compassion. On lui faisait confiance. De nouveaux clients avaient signé des contrats avec elle. Les autorités règlementaires l’avaient autorisée à inaugurer de nouvelles destinations. Elle venait juste d’enregistrer le plus fort chiffre de ventes mensuel de son histoire.

Elle avait touché le fond, mais elle était remontée encore plus haut qu’avant l’accident. L’ascension, et non la chute, avait été vertigineuse. La compagnie avait su identifier, puis tirer profit, de l’opportunité présentée par la crise. Elle avait ainsi protégé, et même accru, sa réputation.

Et si toute crise était porteuse d’opportunité ? Et si toutes les crises pouvaient permettre de développer une entreprise ou d’amplifier sa réputation ? Et si toutes les crises pouvaient nous aider à accélérer les procédures d’approbation ou augmenter les chiffres de vente ? Et si on pouvait s’appuyer sur les crises pour lancer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés ? Et si on pouvait capitaliser sur les crises pour augmenter les profits, plutôt que se contenter d’un « retour à la normale » ?

Les conséquences immédiates sont négatives, c’est indéniable. Mais au lieu d’entrainer la chute d’une organisation, et si les crises permettaient de passer à la vitesse supérieure ?
Ça semble trop beau pour être vrai, mais notre exemple n’est pas un cas isolé. L’entreprise de Louis opère dans le secteur de l’aviation, mais c’est la même chose, quel que soit votre domaine d’activité. Vous pouvez bénéficier d’une crise.

En voici un autre exemple dont nous avons déjà parlé ensemble ici :

En 1982, trois personnes de la région de Chicago sont mortes après avoir ingéré du Tylenol, dans lequel un inconnu avait versé du cyanure. Cette année-là, la part de marché de Tylenol a plongé à 8 %.

Le fabricant, Johnson & Johnson, n’a pas tenté de cacher les faits. Il a réagi de manière rapide, proactive et compatissante. Il a communiqué de manière claire et a conçu de nouveaux packagings, bientôt imités par tous ses concurrents.

Au cours des années 90 et jusque 2010, sa part de marché est remontée à 56 %. C’est une
impressionnante ascension.

Une crise bien gérée est une opportunité. Une crise mal gérée est une malédiction.

L’opportunité consiste précisément dans le fait que les gens parlent de vous forgeant ainsi votre réputation. Il peut s’agir de clients et employés existants, mais aussi de fournisseurs potentiels. De nouveaux interlocuteurs ou clients vont penser à vous, pour la première fois depuis longtemps (à supposer qu’ils aient entendu parler de vous). C’est votre chance. Si vous savez la saisir, vous obtiendrez le succès. Sinon, ce sera l’échec.

Le moyen le plus simple de trouver une opportunité dans une situation difficile est de présenter votre entreprise sous un visage humain, de ne pas taper sur les médias, les journalistes ou les internautes, de faire preuve de transparence et d’endosser vos responsabilités frontalement. N’oubliez pas : les clients, les employés, les politiciens, le grand public et même les investisseurs savent que tout le monde peut faire des erreurs. Mais la manière dont les erreurs sont gérées fait toute la différence. Est-ce que vous êtes crédible ? Est-ce qu’on peut vous faire confiance ? Dans la plupart des cas, c’est en cela que réside l’opportunité d’une situation de crise.

Votre carrière sera-t-elle définie par un simple retour à la normale, ou par quelque chose de plus ? Le retour à la normale est un peu comme un bain d’eau tiède : ni chaud, ni froid, ni bon, ni mauvais. Vous pouvez faire mieux. Vous pouvez bénéficier d’une crise.

Quelques notions pour imposer votre version des faits face à la crise:

Quel que soit le problème, utilisez cette liste d’informations à obtenir afin d’imposer votre version des faits et éviter d’être perçu comme évasif.

Répondez à ces quatre principales questions :

1. Quels sont les faits établis ?
2. Qu’est-ce que nous ne savons pas, et à quelle(s) question(s) ne pouvons-nous pas répondre ?
3. Que faisons-nous actuellement pour résoudre le problème ?
4. Quand aurons-nous plus d’informations ?

Principales leçons à tirer pour bien communiquer face à la crise :

1. Toute crise est une opportunité.
2. Un plan de gestion de crise, s’il n’est pas adaptable et évolutif, donne une fausse impression de sécurité.
3. Pour convaincre les gens, les faits ne suffisent pas.
4. Faites preuve d’empathie et montrez votre côté humain.

Question à se poser : Si aujourd’hui votre entreprise était touchée par une crise et que vous étiez inondé d’appels des médias, que feriez-vous en tout premier lieu ?

Florian Silnicki