En dix annĂ©es d’accompagnement en communication de crise, j’ai Ă chaque fois vu chez mes clients qu’il vient un moment oĂč vous devez trancher : « Câest une crise (ou cela peut le devenir). Enclenchez la procĂ©dure de gestion de crise ». Cela va tout perturber : les gens vont devoir arrĂȘter de faire tout ce quâils faisaient pour accomplir ce quâils sont censĂ©s faire dans le cadre dâune gestion de crise et d’une communication de crise efficace.
Sur quels critĂšres baser cette dĂ©cision qui aboutira au dĂ©clenchement de la rĂ©union de la cellule de crise ? Il est rare que des collĂšgues nous informent quâun Ă©vĂšnement malheureux sâest produit. En effet, en gĂ©nĂ©ral, les mauvaises nouvelles se diffusent trĂšs lentement dans la plupart des organisations. Comme nous lâavons vu dans le cas dâOxfam, les mauvaises nouvelles sont parfois mĂȘme dĂ©libĂ©rĂ©ment occultĂ©es.
GĂ©nĂ©ralement, vous serez informĂ© dâune crise par une source extĂ©rieure, par un tweet ou un message sur un rĂ©seau social, par lâappel dâun journaliste, etc. Cela peut se produire Ă 2 heures du matin, ou le jour de NoĂ«l. Les crises ne respectent ni les vacances ni les week-ends.
Câest le PDG (ou son adjoint, sâil nâest pas joignable), qui doit annoncer que lâorganisation est confrontĂ©e Ă une crise. Il y a alors deux prioritĂ©s, en matiĂšre de communication : rĂ©pondre et envoyer un signal Ă tous les employĂ©s (notamment ceux qui sont sur le terrain), en leur indiquant quâĂ partir de lĂ , ils doivent suivre les procĂ©dures de gestion de crise.
ConcrĂštement, cela veut dire que personne ne dit rien aux personnes extĂ©rieures Ă lâorganisation. Toutes les questions doivent ĂȘtre redirigĂ©es vers lâĂ©quipe de communication de crise.
Lâobjectif est de maitriser la communication. Cela ne fonctionne jamais complĂštement, mais cela aide.
FACE A LA CRISE, QUEL EST LE PLAN DâACTION IDĂAL : QUI FAIT QUOI ?
Les membres de lâĂ©quipe de communication doivent tous savoir oĂč aller et quoi faire. L’alĂ©a est le pire handicap face Ă une crise Ă gĂ©rer. Câest prĂ©cisĂ©ment lĂ que les simulations grandeur nature et les rĂ©pĂ©titions portent leur fruit. Elles permettent dâĂ©viter que les membres de lâĂ©quipe vous regardent dâun air terrorisĂ©, comme des animaux paralysĂ©s par la lumiĂšre des phares dâune voiture. Et aussi dâĂ©viter que vous soyez bombardĂ© dâe-mails et dâappels de collĂšgues ne sachant pas ce quâils doivent faire.
Si votre organisation est dissĂ©minĂ©e sur plusieurs sites, que votre entreprise a plusieurs filiales, la crise se dĂ©roulera trĂšs probablement ailleurs quâau siĂšge. Vous devrez alors faire appel Ă du personnel sur place – Ă titre temporaire ou permanent. Ils devront avoir Ă©tĂ© formĂ©s. J’insiste toujours sur lâimportance de faire appel Ă une Ă©quipe locale. Les employĂ©s, riverains et leaders dâopinion au niveau local rĂ©gissent en effet mieux quand le premier communiquĂ© est fait par quelquâun quâils connaissent.
Tous les membres de lâĂ©quipe de crise doivent avoir un remplaçant pour le cas oĂč ils seraient absents ou injoignables, ou si la crise se prolonge. Y compris vous. Pensez aussi Ă vous organiser pour assurer une permanence sur 24 heures, ou si lâun dâentre vous a besoin de faire une pause.
Les personnes qui gĂšrent la crise elle-mĂȘme – câest-Ă -dire qui travaillent avec les services dâurgence, etc. – doivent constituer une Ă©quipe sĂ©parĂ©e de lâĂ©quipe qui gĂšre la communication avec les mĂ©dias et les parties prenantes.
La crise se produira peut-ĂȘtre au siĂšge, mais câest peu probable. Donc vous devez mettre en place une bonne communication entre le lieu de gestion de la crise proprement dite et la cellule de communication de crise.
Les PDG veulent souvent se charger de lâaspect opĂ©rationnel, mais ce nâest pas possible. Leur rĂŽle est de jouer les porte-paroles auprĂšs des mĂ©dias. Donc un autre cadre dirigeant doit se charger de gĂ©rer la crise elle-mĂȘme.
COMMUNICATION DE CRISE : QUELLES ĂQUIPES, LOCALISATIONS ET RESSOURCES ?
Votre Ă©quipe chargĂ©e de la communication de crise sera composĂ©e de votre Ă©quipe de communication habituelle. Mais celle-ci ne suffira gĂ©nĂ©ralement pas. Vous devrez donc temporairement faire appel Ă des personnes supplĂ©mentaires, venant dâautres services support ou d’autres directions spĂ©cialisĂ©es, pour vous aider Ă faire face pour le suivi, la rĂ©ponse aux demandes diverses, lâaide aux personnes touchĂ©es et leurs familles.
Ces personnes venant en renfort devront avoir Ă©tĂ© formĂ©es et briefĂ©es sur le sujet. Elles auront aussi besoin de locaux dĂ©diĂ©s – idĂ©alement, un espace suffisamment grand pour accueillir tous ceux qui seront chargĂ©s de la gestion de la communication de crise. La plupart des organisations utilisent la salle de rĂ©union du comitĂ© de direction.
COMMUNICATION DE CRISE : COMMENT BIEN PRĂPARER SON ĂQUIPE ?
Une crise est, par dĂ©finition, un fait inhabituel. Ce serait donc injuste dâattendre de votre Ă©quipe de communication quâelle gĂšre bien une crise si elle nâa pas Ă©tĂ© formĂ©e et entrainĂ©e Ă cela. Le stress et la fatigue liĂ©s Ă une crise sont trĂšs diffĂ©rents de ce Ă quoi ils sont habituĂ©s dans leur travail de tous les jours.
Il sera donc judicieux de faire appel Ă un spĂ©cialiste extĂ©rieur, un expert en communication de crise et en gestion de crise, pour former lâĂ©quipe, effectuer des rĂ©pĂ©titions ou des exercices de simulation et aider Ă la prĂ©paration des documents et procĂ©dures. Ce consultant en communication de crise pourra notamment vous aider Ă identifier ce qui est crucial et ce qui est juste utile, mais pas indispensable. Si vos budgets sont limitĂ©s, cela peut ĂȘtre utile.
Qui communiquera auprĂšs des mĂ©dias sur les sites Ă©loignĂ©s en attendant que vous et votre porte-parole arriviez sur place ? Les personnes chargĂ©es de cette mission doivent ĂȘtre soigneusement choisies et formĂ©es pour remplir ce rĂŽle par intĂ©rim.
Entrainez-vous Ă utiliser la cellule de communication de crise. VĂ©rifiez quâil y a assez de tĂ©lĂ©phones , de batteries et dâĂ©crans. Votre Ă©quipe saura-t-elle comment rĂ©agir si elle trouve des mĂ©dias en embuscade devant leur domicile ? Que se passera-t-il si la crise prend un tour totalement inattendu ? Que ferez-vous si une crise Ă©volue hors de tout contrĂŽle ? Et si un homme politique connu se prĂ©sente inopinĂ©ment devant les camĂ©ras sur les lieux de la crise ? Comment gĂšrerez-vous les imprĂ©vus qui feront empirer la situation ?
COMMENT UTILISER LA « BIBLE » DE LA COMMUNICATION DE CRISE ?
Câest une bonne idĂ©e de centraliser tout ce que vous et vos collĂšgues aurez besoin de savoir en cas de crise, sous la forme dâun guide ou manuel de communication de crise. Vous trouverez dans ce post une suggestion des informations Ă y inclure.
La premiĂšre partie dĂ©taille les procĂ©dures (qui fait quoi, oĂč et avec quoi) et comporte les coordonnĂ©es. Cette partie doit ĂȘtre concise, pour que les gens la lisent et sâen souviennent.
La seconde partie comportera des documents types, informations de contextes, fiches dâinformations, graphiques et photos – tout ce que vous pourriez avoir besoin de communiquer aux mĂ©dias en cas de crise. Centraliser ces informations permet de gagner du temps lors dâune crise, oĂč vous aurez dâautres chats Ă fouetter.
Les fiches dâinformations permettent aussi de gagner du temps quand des douzaines voire des centaines de journalistes qui ne connaissent pas du tout votre organisation vous assaillent pour obtenir des informations et boucler leur reportage. Il faut Ă©viter que votre Ă©quipe perde du temps Ă rĂ©pondre Ă des questions Ă©lĂ©mentaires sur votre organisation.
Photographies : attention aux portraits oĂč la personne a un air enjouĂ©, ce qui nâest pas du tout adaptĂ© dans le cadre dâune communication de crise. Faites faire une sĂ©rie de portraits-photo sĂ©rieux.
Votre « Bible » de la communication de crise devrait figurer sur votre Intranet, mais aussi sous format papier. En effet, lors dâune crise, les fichiers informatiques peuvent ne pas ĂȘtre accessibles, donc vous devez disposer de formats papier.
Mettre Ă jour ces informations est Ă©videmment chronophage, mais vital.
LES « DARK SITES »
Lors dâune crise, vous nâavez pas le temps de tout faire.
Pour vous faciliter les choses, dites aux journalistes de consulter votre « Dark Site », comportant des informations mises Ă jour en temps rĂ©el. Ils pourront y trouver vos communiquĂ©s les plus rĂ©cents, des informations donnant du contexte, des photos, illustrations, cartes, graphiques, chiffres et donnĂ©es sur lâorganisation, le lieu de la crise, les produits, les services, etc.
Certaines organisations créent des « Dark Sites » avec une URL séparée et distribuent des mots de passe.
Dâautres prĂ©fĂšrent crĂ©er une partie distincte de leur page dâaccueil normalement invisible, mais activĂ©e en cas de crise. La plupart des journalistes commencent leurs recherches sur vous par votre site Internet.
Ces microsites sont principalement crĂ©Ă©s pour les mĂ©dias, mais peuvent aussi ĂȘtre utilisĂ©s pour tenir au courant les autres parties prenantes. De nombreuses personnes utilisent les rĂ©seaux sociaux comme sources dâinformation, donc le « Dark Site » doit ĂȘtre considĂ©rĂ© comme une ressource supplĂ©mentaire et en aucun cas un remplacement de la communication auprĂšs des parties prenantes via les rĂ©seaux sociaux.
LE JOUR J : L’HEURE DâOR FACE A LA CRISE
Une crise est déclarée. Alerte rouge !
La prioritĂ© numĂ©ro un est de sâassurer que les personnes affectĂ©es et leur famille sont prises en charge, non seulement par les services dâurgence, mais aussi par vous. Tout ce que vous direz doit souligner que vous donnez la prioritĂ© aux personnes affectĂ©es.
Câest un signal Ă tous les employĂ©s, notamment ceux qui sont sur place : la procĂ©dure de gestion de crise est enclenchĂ©e. Cela signifie que personne ne parle Ă une personne extĂ©rieure sans en avoir rĂ©fĂ©rĂ© Ă la cellule de crise.
Vous rĂ©digez et diffusez le premier communiquĂ©. Câest le PDG qui doit sâen charger (ou son adjoint sâil nâest pas disponible). IdĂ©alement, cette dĂ©claration doit ĂȘtre faite Ă la premiĂšre personne et sur les lieux de la crise, oĂč se trouvent les camĂ©ras, les micros et les journalistes.
Ce communiquĂ© doit ĂȘtre envoyĂ© en mĂȘme temps Ă tous vos autres contacts parmi les mĂ©dias et les parties prenantes – en particulier vos employĂ©s, qui sont souvent oubliĂ©s dans la communication de crise.
Il doit aussi ĂȘtre diffusĂ© simultanĂ©ment sur votre « Dark Site ».
Si votre PDG se trouve ailleurs, arrangez-vous pour le faire venir sur les lieux de la crise dĂšs que possible. Accompagnez-le sur place. Ă partir de maintenant, votre rĂŽle est de lâaider Ă dĂ©cider ce quâil doit dire ou faire.
Les campagnes de promotion ou de marketing sont suspendues. Câest important.
Il faut que les mĂ©dias se disent dĂšs le dĂ©but que vous allez ĂȘtre honnĂȘte, transparent et coopĂ©ratif. Si câest le cas, ils concluront que vous vous comportez de maniĂšre responsable et que, contrairement Ă ce quâils attendaient, vous nâessayez pas de fuir vos responsabilitĂ©s, de noyer le poisson, ou de cacher quoi que ce soit.
Le PDG peut par exemple dire : « Merci. Y a-t-il dâautres questions ? Sinon, je reviendrai Ă [indiquer un crĂ©neau, idĂ©alement une ou deux heure(s) plus tard] pour vous donner plus dâinformations. »
Il nây aura probablement rien de neuf dans une ou deux heure(s). Mais peu importe : le fait que le PDG donne une heure et sây tienne indique aux mĂ©dias que vous tenez vos promesses. Une fois quâils seront convaincus que vous faites ce que vous avez promis de faire, ils mettront moins la pression Ă votre Ă©quipe de communication.
La maniĂšre dont votre Ă©quipe se comporte a un impact important sur la maniĂšre dont les mĂ©dias prĂ©sentent la crise. Ceux-ci nâont pas connaissance des dĂ©tails des Ă©vĂšnements et ne savent souvent rien de votre organisation. Mais ils peuvent juger en quelques secondes si vous faites de votre mieux pour les aider Ă faire leur travail. Cette attitude peut ĂȘtre difficile Ă maintenir sous la pression, mais elle paie : il y a beaucoup plus de chance que les mĂ©dias prĂ©sentent les faits de maniĂšre Ă©quitable.
Lâ« heure dâor ». On dit parfois quâĂ lâheure actuelle, vous ne disposez pas mĂȘme dâune heure et vous devez rĂ©agir en quelques minutes. Ce nâest pas souhaitable : il faut bien une heure pour Ă©valuer (autant que possible) ce quâil se passe et pour rĂ©diger une premiĂšre dĂ©claration en employant des mots et un ton adaptĂ©s. Ce nâest pas facile en gĂ©nĂ©ral, et encore moins quand les tĂ©lĂ©phones nâarrĂȘtent pas de sonner et que tout le monde sâaffole. Ce premier communiquĂ© est crucial. Il donne le la, pour tout ce que vous direz ou ferez tout au long de la crise. Vous avez une heure – faites-en bon usage.
Le dernier mot
GĂ©rer une crise est trĂšs dur. Lâun des principaux challenges est de ne pas perdre de vue ce qui est important pendant la crise, et aprĂšs.
On peut avoir du mal Ă croire que tout le monde nâa pas compris cette crise qui accapare tout votre temps. Comment peuvent-ils ne pas avoir vu ce quâil se passait ?
Votre expĂ©rience a Ă©tĂ© riche en enseignements, car vivre une crise de lâintĂ©rieur donne un point de vue privilĂ©giĂ©. Ce que vous avez appris sera trĂšs utile pour les autres.
Câest un aspect trĂšs important de la gestion de crise. Quand une crise est terminĂ©e, analysez ce quâil sâest passĂ© et tirez-en des leçons. Utilisez votre expĂ©rience pour aider les autres.
Pour des raisons évidentes, ne donnez pas de détails trop précis, mais tirez des leçons et des enseignements généraux de ce que vous avez pu constater.
Les Ă©tudes de cas permettent dâanalyser les motivations des dĂ©cisions prises lors dâune crise.
Lâobjectif dâune bonne gestion de crise est quâon ne sâen souvienne pas. Mais ce nâest pas toujours le cas : faites des recherches sur « Tylenol » ou « Affaire Tylenol », et vous trouverez un bon exemple Ă suivre. Faites des recherches sur la « British Midlands » et vous trouverez des rĂ©fĂ©rences au « Vol 92 British Midland ». Ces deux tragĂ©dies sont citĂ©es comme des exemples de bonne gestion de crise, mais trente ans aprĂšs, ces deux noms de marques sont associĂ©s avant tout Ă des Ă©lĂ©ments trĂšs nĂ©gatifs.
GĂ©rez la crise du mieux possible. Tirez-en des enseignements et partagez-les avec les autres.
FACE A LA CRISE, COMMENT FAIRE UN BON COMMUNIQUĂ DE PRESSE ?
Vous devez donner la priorité aux personnes affectées par la crise.
Le premier communiquĂ© de votre porte-parole doit ĂȘtre diffusĂ© rapidement (dans un dĂ©lai dâune heure). Il doit clairement indiquer que le porte-parole est touchĂ© personnellement par ce qui vient de se passer et quâil gĂšre les choses, prend des initiatives et est dĂ©terminĂ© Ă faire tout ce qui est possible pour prendre en charge les personnes dont la santĂ© ou le bien-ĂȘtre ont Ă©tĂ© affectĂ©s et redresser la situation.
Il existe plusieurs « formules » pour rédiger les premiers communiqués de crise. Voici la mienne :
Reconnaissez que quelque chose sâest produit, ou sâest peut-ĂȘtre produit. Bien souvent, pendant lâ« heure dâor », vous nâaurez pas connaissance de tous les faits, mais lâimportant est que le porte-parole nâesquive ou ne nie pas les choses : il fait face aux Ă©vĂšnements et agit de maniĂšre responsable, compte tenu des informations dont il dispose.
Exprimez vos regrets quant aux consĂ©quences pour les personnes touchĂ©es (toute personne dont la vie, la santĂ© ou le bien-ĂȘtre peut ĂȘtre en jeu, et leurs familles). Câest la seule chose qui compte vraiment pour les gens lors dâune crise, donc cela doit constituer le cĆur de votre message. On entend souvent que dire quâon est « dĂ©solĂ© » revient Ă reconnaitre sa responsabilitĂ© juridique, mais il y a une Ă©norme diffĂ©rence entre « nous sommes dĂ©solĂ©s pour ce qui est arrivĂ© » et « nous sommes dĂ©solĂ©s de ce que nous avons fait ».
Montrez-vous rĂ©solu Ă
1) coopĂ©rer avec les services dâurgence et les autoritĂ©s pour rĂ©soudre le problĂšme aussi vite que possible
et/ou
2) lancer une enquĂȘte interne pour comprendre ce quâil sâest passĂ© et sâassurer que cela ne se reproduira plus. Attention Ă ne pas laisser le porte-parole prendre la responsabilitĂ© dâune enquĂȘte relevant en fait des autoritĂ©s.
Pour la plupart des crises, ce triptyque reconnaissance-regret-rĂ©solution correspond Ă ce que le porte-parole est en mesure de dire Ă ce stade. Les gens nâen attendent gĂ©nĂ©ralement pas plus.
LâhonnĂȘtetĂ© Ă©motionnelle est cruciale
NoyĂ© sous toute la prĂ©paration, les entrainements, les documents, les procĂ©dures Ă respecter, on risque parfois de nĂ©gliger ce qui compte le plus auprĂšs de votre auditoire : lâĂ©motion.
Les crises sont souvent des tragĂ©dies. Tenez bien compte de cela et faites preuve dâune Ă©motion sincĂšre. Sinon, tous vos efforts pourraient ĂȘtre rĂ©duits Ă nĂ©ant.
Les gens acceptent quâon puisse faire des erreurs. Ils sont prĂȘts Ă pardonner cela. Mais ils ne pardonnent pas lâabsence dâĂ©motion.
Le meilleur porte-parole nâest donc pas le collĂšgue qui pourra lire des dĂ©clarations avec calme et assurance face Ă lâadversitĂ©. Ce sera quelquâun qui rĂ©agira avec honnĂȘtetĂ© et intĂ©gritĂ©, et qui saura montrer ses Ă©motions.
Dans une crise, les gens se souviennent de lâimpact Ă©motionnel davantage que des dĂ©clarations parfaitement rĂ©digĂ©es. Il vaut mieux balbutier et montrer ce que vous ressentez rĂ©ellement que paraitre froid et sans Ă©motion.
COMMENT FAIRE UN BON DĂMENTI RAPIDE ?
Si un commentaire injuste ou infondĂ© apparait dans les mĂ©dias, il nây a pas de temps Ă perdre. Sâil reste sans rĂ©ponse ou dĂ©menti, il sera repris par dâautres mĂ©dias et restera gravĂ© dans les mĂ©moires.
Appelez le rĂ©dacteur en chef et insistez poliment pour quâil se rĂ©tracte.
Si cela ne suffit pas, faites appel à un juriste spécialiste des médias.
Une fois une crise terminĂ©e, vous nâaurez probablement quâune hĂąte : passez Ă autre chose et reprendre votre vie dâavant. Mais il vous reste encore une Ă©tape Ă effectuer.
Cet employĂ© de la sĂ©curitĂ© Ă lâentrepĂŽt qui vous a appelĂ© quand un Ă©tranger lui a payĂ© un verre et lui a posĂ© des questions Ă©tranges… cet expert citĂ© dans Le Monde ou Le Figaro disant quâelle savait que vos procĂ©dures de santĂ© et sĂ©curitĂ© Ă©taient les meilleures du secteur… ce journaliste qui a consacrĂ© du temps Ă interviewer beaucoup de gens impliquĂ©s dans la crise et qui a rĂ©digĂ© un article Ă©quitable et honnĂȘte, etc.
Ăcrivez-leur pour les remercier. Si vous ne voulez pas remercier les personnes extĂ©rieures qui font « juste leur boulot », alors remerciez au moins vos collĂšgues qui ont fait bien plus que ce quâon attendait dâeux. Vous voudriez quâils fassent de mĂȘme la prochaine fois.
PRENEZ DES NOTES ET TIREZ-EN DES LEĂONS
Toutes les crises sont diffĂ©rentes, donc notre gestion de crise est toujours au moins en partie expĂ©rimentale. Lâun de vos objectifs est dâamĂ©liorer vos systĂšmes, documents et procĂ©dures. Pour y parvenir, gardez une trace de ce qui a Ă©tĂ© dit et fait, des rĂ©sultats obtenus, etc.
Ces notes permettent aussi dâexaminer lâenchainement des faits pour en tirer des conclusions, ce quâil est difficile de faire quand on est au cĆur de lâaction.
Cela prend du temps, mais cela en vaut la peine.
COMMENT GĂRER LES INTERVIEWS Ă LA TV EN TEMPS DE CRISE ?
Les interviews Ă la tĂ©lĂ©vision sont toujours stressantes. Le journaliste et lâĂ©quipe de montage sont des professionnels, vous ĂȘtes un amateur. Vous ĂȘtes face Ă un public qui nâapprĂ©cie gĂ©nĂ©ralement pas les porte-paroles dâentreprise. La plupart des gens, dans ce type de situation, ont tendance Ă avoir lâair crispĂ©s et mal Ă lâaise et Ă employer des mots manquant dâempathie ou de naturel.
Dans un contexte de crise, la pression est encore plus forte. Les journalistes sont enclins Ă vous trouver suspect, Ă penser que vous essayez de cacher quelque chose, donc ils considĂšrent quâils ont le droit de vous sauter Ă la gorge (au sens figurĂ© !).
Voici quelques conseils :
Rappelez-vous que 80 % de lâimpact de ce que vous dites nâa rien Ă voir avec le fond, mais avec la maniĂšre dont vous le dites, votre comportement, le ton de votre voix, etc. Les gens oublient les mots employĂ©s, mais se souviennent du langage corporel, des gestes, des attitudes.
Ce que vous portez a aussi de lâimportance. Les hommes doivent porter une cravate et un costume sombres (mĂȘme si ce nâest pas du tout ce quâils portent dâhabitude au travail). Vous montrez ainsi que vous ĂȘtes conscient de la gravitĂ© de la situation. Pour les hommes comme pour les femmes, les cheveux doivent ĂȘtre bien peignĂ©s et ne surtout pas couvrir le visage. Vous devez projeter une image de professionnalisme.
Tenez-vous droit, avec une posture alerte et attentive. Gardez les mains jointes, que vous soyez assis ou debout. Inclinez-vous trĂšs lĂ©gĂšrement en avant pour montrer que vous ĂȘtes attentif. Le haut du corps doit ĂȘtre dĂ©tendu (pas de bras croisĂ©). Votre langage corporel doit montrer que vous ĂȘtes sĂ©rieux et concernĂ©, et aussi que vous nâavez pas peur de prendre vos responsabilitĂ©s.
Votre voix ne doit pas ĂȘtre trop forte. Vous parlez dâune situation difficile, donc un ton enjouĂ© ou dĂ©tendu nâest pas adaptĂ© dans ce contexte. Mais Ă©vitez les tons monocordes, car ils donnent lâimpression de parler comme un robot. Respectez les rĂšgles habituelles pour les interviews : ayez un dĂ©bit un peu plus lent quâune conversation normale et faites des pauses entre les phrases. Donnez-vous le temps de rĂ©flĂ©chir Ă chaque question. Les rĂ©ponses trop rapides peuvent sembler mĂ©caniques. Regardez le journaliste dans les yeux.
Employez des mots ordinaires, de tous les jours. Ăvitez Ă tout prix le jargon, les termes spĂ©cifiques Ă lâentreprise et les tournures alambiquĂ©es soufflĂ©es par vos juristes. Faites des rĂ©ponses qui viennent du cĆur : tout ce qui compte pour votre auditoire, câest la situation des personnes touchĂ©es. Ils attendent de vous que vous soyez touchĂ©, honnĂȘte et dĂ©terminĂ© Ă faire ce quâil faut pour rectifier la situation.
Empathie. Gentillesse. Souci des autres.
Choisir les mots adaptĂ©s nâest pas Ă©vident dans une interview. Pour certains porte-paroles, câest plus facile sâils sâimaginent quâils ne sont pas sur la sellette, interviewĂ©s par un journaliste, mais dans un cafĂ© avec un ami proche et estimĂ©.
PRIVILĂGIEZ LA COMMUNICATION EN PERSONNE
Toutes les bonnes plaisanteries ont un fond de vĂ©ritĂ©, donc la blague oĂč on demande : « Combien dâattachĂ©s de presse faut-il pour changer une ampoule ? » (rĂ©ponse : « Je nâai pas la rĂ©ponse Ă cette question – est-ce que je peux revenir vers vous ? »), est une des meilleures.
Au cours de mes 10 annĂ©es dâexpĂ©rience dans la communication de crise, une des choses qui mâa le plus exaspĂ©rĂ© Ă©tait la dichotomie entre les pĂ©riodes oĂč tout allait bien et celles oĂč tout allait mal : quand tout allait bien, nous bombardions dâappels et dâe-mails les journalistes. Quand tout allait mal, câĂ©tait le silence radio.
Je sais que le secteur de la communication est conscient du problĂšme et sâefforce de le rĂ©soudre. Mais cela se produit encore beaucoup trop souvent.
Mon conseil est donc le suivant : si vous nâavez pas les rĂ©ponses quand câest la panade, nâĂ©vitez pas les journalistes. Instaurez plutĂŽt une forme de dialogue. Vous pouvez mĂȘme dire (si vraiment vous nâavez pas le choix), que vous reviendrez vers eux plus tard. Ăa vaut beaucoup, beaucoup mieux que le silence.
On entend souvent dire que les jeunes professionnels de la communication ont trop tendance Ă utiliser lâe-mail pour communiquer avec les journalistes. Mais lâinverse est tout aussi vrai : les jeunes journalistes ont trop recours Ă Internet et aux e-mails, plutĂŽt que de dĂ©crocher leur tĂ©lĂ©phone pour poser des questions et sâinformer.
Pourtant, on ne peut pas suivre un évÚnement et faire des recherches convenablement sans parler aux gens en personne ou au téléphone. Et puis, comment un professionnel de la communication peut-il présenter les choses à un journaliste ou gérer efficacement une crise sans avoir tissé de bonnes relations avec les journalistes ?
Lors dâune crise, les relations avec les mĂ©dias sont cruciales.
Interaction avec le journaliste qui mĂšne lâinterview : votre seul objectif est dâaider le public Ă comprendre ce quâil sâest passĂ© et ce que vous faites pour rĂ©soudre la situation et Ă©viter quâelle se reproduise. Votre but est de communiquer des informations. Pour cette raison, Ă©coutez attentivement les questions et montrez que vous faites de votre mieux pour y rĂ©pondre, mĂȘme si le journaliste multiplie les provocations et se montre peu respectueux.
FACE A LA CRISE, COMMENT EXPRIMEZ EFFICACEMENT VOS REGRETS ?
Il nây a quâun nombre limitĂ© de maniĂšres dâexprimer le regret. Il faut Ă tout prix Ă©viter les clichĂ©s ou les formules toutes faites, car elles semblent peu sincĂšres et vidĂ©es de sens. Mais ne soyez pas trop original non plus, cela pourrait sembler artificiel.
Lâobjectif du premier communiquĂ© est de suggĂ©rer lâempathie. Donc le porte-parole (gĂ©nĂ©ralement le PDG) est personnellement Ă©mu et touchĂ© par ce qui sâest passĂ© et il nâa pas peur dâexprimer ses Ă©motions. Cela peut ĂȘtre difficile pour un PDG dont ce nâest pas le mode dâexpression habituel.
Quelques conseils :
Dites « nous », plutĂŽt que « je ». Si besoin, dites : « Mes collĂšgues et moi, Ă [nom de lâentreprise]⊠».
Mais il vaut encore mieux dire : « Tout le monde chez [nom de lâentreprise]⊠».
Ne dites jamais : « Au nom de… » ou « Le comitĂ© de direction de [nom de lâentreprise] ». Cela suggĂšre une distance entre le porte-parole et ce quâil dit, ce qui nâest pas du tout lâobjectif recherchĂ©.
Nâemployez jamais le mot « incident ». Si des personnes sont blessĂ©es, câest une tragĂ©die, une catastrophe, un Ă©vĂšnement affreux, une urgence, un choc terrible, etc. Vous devez vous efforcer de voir lâĂ©vĂšnement du point de vue des personnes affectĂ©es et leur famille. Pour eux, la situation est traumatisante.
Les mots employĂ©s doivent traduire cette empathie. Si vous y parvenez – et souvenez-vous que les mots utilisĂ©s ne contribuent quâen partie Ă lâimpression crĂ©Ă©e – vous parviendrez peut-ĂȘtre Ă conserver la confiance du public. Si vos paroles sonnent faux ou creux, il vous en voudra, voire vous dĂ©testera.
Certains porte-paroles emploient Ă bon escient des formules de tous les jours. « Tout le monde ici Ă [nom de lâentreprise] est carrĂ©ment horrifiĂ© ». Mais cela ne marche que si câest comme cela quâils sâexpriment habituellement. Câest plutĂŽt rare, car les PDG sont gĂ©nĂ©ralement des personnes ayant fait des Ă©tudes poussĂ©es, donc par dĂ©finition qui ont peu tendance Ă employer le langage courant.
« Toutes nos pensĂ©es… » est presque un clichĂ©, mais fonctionne encore.
Mieux vaut Ă©viter « Nous prĂ©sentons nos condolĂ©ances ». Ce nâest pas le genre de choses que les gens disent lors dâune conversation. Câest une expression froide et formelle.
Il vaut probablement mieux parler de ce que vous faites pour aider. Les actions plutĂŽt que de simples phrases.
« Nous sommes tous choquĂ©s par ce qui vient de se produire. Je nâarrive pas Ă trouver les mots. Mais je peux vous dire que des dizaines dâemployĂ©s de [nom de lâentreprise] sont venus proposer leur aide… Ils se rendent sur place actuellement pour proposer dâhĂ©berger ou de vĂ©hiculer les familles… Ou faire ce quâils peuvent pour les aider… Nous faisons tout notre possible pour aider les gens – nos passagers/clients/locataires…
Nous ne pouvons quâimaginer ce que ressentent les familles. Nous faisons tout ce qui est possible actuellement. Notre personnel est sur place, pour aider les proches. Nous ne savons pas quelle est la cause du crash/la catastrophe, mais nous faisons ce que nous pouvons pour aider les personnes affectĂ©es…
Les PDG ont souvent tendance Ă employer des tournures formelles quand ils sont sous pression. Dans un contexte de crise, cela donne lâimpression quâils sont froids et dĂ©tachĂ©s. Incitez-les Ă imaginer ce quâils diraient Ă un ami, dans un lieu familier. Ce sont les Ă©motions, plus que les faits, qui provoquent la confiance ou le rejet du public.
Une seule chose compte pour [nom de lâentreprise] maintenant : faire tout ce que nous pouvons pour aider les proches des victimes. Des membres de notre personnel sont sur place en ce moment mĂȘme.
Ils ont toute latitude pour aider les proches et ils resteront sur place aussi longtemps que ce sera nĂ©cessaire…
On croit toujours que le PDG doit faire un « communiquĂ© formel ». Mais est-ce bien le cas ? Ne vaut-il pas mieux que ses paroles viennent du cĆur ? Les avocats insistent souvent pour diffuser un communiquĂ© froid, trĂšs « corporate », car ils pensent aux risques. Mais vous vous concentrez sur la rĂ©putation de lâentreprise, sur la nĂ©cessitĂ© que les gens continuent Ă lâapprĂ©cier. Un ton formel ne vous aidera pas Ă atteindre cet objectif.
Il ne peut rien y avoir de pire que de perdre un mari/frĂšre dans un accident comme celui-ci. Tout le monde chez [nom de lâentreprise] fait son possible pour essayer dâaider les proches…
Quand quelque chose comme ça se produit, plus rien dâautre nâa dâimportance.
Ce qui compte, câest de faire tout ce qui est possible pour les familles et les proches. Tout le monde chez [nom de lâentreprise] a arrĂȘtĂ© ce quâil faisait pour aider les personnes affectĂ©es du mieux possible…
Une seule chose compte pour [nom de lâentreprise] : que pouvons-nous faire pour aider les familles et les proches des personnes blessĂ©es ? Nous avons envoyĂ© des personnes sur place pour essayer dâaider au maximum… Les familles et les proches ont-ils besoin dâhĂ©bergement ? dâargent ? de nourriture ?
De quoi ont-ils besoin ? Nos Ă©quipes feront le maximum pour les aider.
Pour cela, bien sĂ»r, il faut que le PDG se sente le devoir moral dâaider. Il faut espĂ©rer que câest rĂ©ellement le cas. Il est presque impossible de faire semblant face aux camĂ©ras.
La part dâhumain
Au-delĂ de toute la prĂ©paration, la planification de contingence, les procĂ©dures, les documents et autres Ă©lĂ©ments que les Ă©quipes de communication auront pu faire dâavance, il y a bien sĂ»r lâimportance du moment prĂ©sent. Ces Ă©quipes doivent alors rĂ©flĂ©chir et agir au pied levĂ©, en tenant compte de tous les facteurs extĂ©rieurs pour faire au mieux.
Pensez notamment aux actualitĂ©s du jour et Ă la maniĂšre dont elles pourraient peser sur la maniĂšre quâauront les mĂ©dias de prĂ©senter la situation.
Choisissez bien votre porte-parole. Faites attention aux dĂ©tails comme le style et les vĂȘtements.
Mais, surtout, dans tout ce que vous faites, faites preuve dâhumanitĂ©. Comment cette dĂ©claration sonnera-t-elle ? Comment sera-t-elle perçue ? Comment en parlera-t-on Ă la table du diner dans chaque famille ?
Et bien sĂ»r, collez aux faits, Ă la vĂ©ritĂ©. Ne faites pas lâerreur de confondre autoritĂ© et empathie, quand câest cet aspect-lĂ qui compte. Bannissez les termes techniques, le jargon, les tournures vagues, qui semblent Ă©vasifs et provoquent la mĂ©fiance.
Calme et serein
La premiĂšre rĂ©action de beaucoup de gens face Ă une crise est de paniquer. Ils veulent soit se prĂ©cipiter pour prendre la parole, soit se cacher et ne rien dire. Certains voudront mĂȘme frapper ceux qui les critiquent. Dâautres encore essayeront de rejeter la faute sur quelquâun dâautre. Ces rĂ©actions sont toutes comprĂ©hensibles, et combien humaines, mais elles ne sont pas souhaitables.
Ă lâĂšre des rĂ©seaux sociaux, on peut ĂȘtre tentĂ© de lâoublier, mais la plupart des gens sont raisonnables. Ce ne sont pas des lobbyistes acharnĂ©s ni des extrĂ©mistes. Ils savent que le monde nâest pas parfait. Si vous montrez que vous ĂȘtes, vous aussi, une personne raisonnable, vous aurez toutes les chances de surmonter cette crise et conserver la bonne opinion du public.
Votre dĂ©claration doit employer des mots et des tournures de tous les jours. Ăvitez le jargon, les termes techniques ou la « novlangue » managĂ©riale.
Les mĂ©dias se nourrissent de la spĂ©culation, donc tenez-vous-en aux faits et Ă ce que vous savez. Ne vous laissez pas tenter par lâidĂ©e de combler une absence dâinformations par des dĂ©clarations que vous pourriez regretter plus tard.
Pour montrer que vous ĂȘtes raisonnable, reconnaissez ce qui est arrivĂ©, exprimez votre sympathie pour les victimes et prenez vos responsabilitĂ©s pour ce que vous pouvez contrĂŽler.
Dites clairement ce que vous allez faire pour résoudre la situation et soyez concis, pour que les personnes touchées comprennent bien ce que vous dites.