Les secrets et techniques de la communication de crise 🚹

En dix annĂ©es d’accompagnement en communication de crise, j’ai Ă  chaque fois vu chez mes clients qu’il vient un moment oĂč vous devez trancher : « C’est une crise (ou cela peut le devenir). Enclenchez la procĂ©dure de gestion de crise ». Cela va tout perturber : les gens vont devoir arrĂȘter de faire tout ce qu’ils faisaient pour accomplir ce qu’ils sont censĂ©s faire dans le cadre d’une gestion de crise et d’une communication de crise efficace.

Sur quels critĂšres baser cette dĂ©cision qui aboutira au dĂ©clenchement de la rĂ©union de la cellule de crise ? Il est rare que des collĂšgues nous informent qu’un Ă©vĂšnement malheureux s’est produit. En effet, en gĂ©nĂ©ral, les mauvaises nouvelles se diffusent trĂšs lentement dans la plupart des organisations. Comme nous l’avons vu dans le cas d’Oxfam, les mauvaises nouvelles sont parfois mĂȘme dĂ©libĂ©rĂ©ment occultĂ©es.

GĂ©nĂ©ralement, vous serez informĂ© d’une crise par une source extĂ©rieure, par un tweet ou un message sur un rĂ©seau social, par l’appel d’un journaliste, etc. Cela peut se produire Ă  2 heures du matin, ou le jour de NoĂ«l. Les crises ne respectent ni les vacances ni les week-ends.

C’est le PDG (ou son adjoint, s’il n’est pas joignable), qui doit annoncer que l’organisation est confrontĂ©e Ă  une crise. Il y a alors deux prioritĂ©s, en matiĂšre de communication : rĂ©pondre et envoyer un signal Ă  tous les employĂ©s (notamment ceux qui sont sur le terrain), en leur indiquant qu’à partir de lĂ , ils doivent suivre les procĂ©dures de gestion de crise.

ConcrĂštement, cela veut dire que personne ne dit rien aux personnes extĂ©rieures Ă  l’organisation. Toutes les questions doivent ĂȘtre redirigĂ©es vers l’équipe de communication de crise.

L’objectif est de maitriser la communication. Cela ne fonctionne jamais complùtement, mais cela aide.

FACE A LA CRISE, QUEL EST LE PLAN D’ACTION IDÉAL : QUI FAIT QUOI ?

Les membres de l’équipe de communication doivent tous savoir oĂč aller et quoi faire. L’alĂ©a est le pire handicap face Ă  une crise Ă  gĂ©rer. C’est prĂ©cisĂ©ment lĂ  que les simulations grandeur nature et les rĂ©pĂ©titions portent leur fruit. Elles permettent d’éviter que les membres de l’équipe vous regardent d’un air terrorisĂ©, comme des animaux paralysĂ©s par la lumiĂšre des phares d’une voiture. Et aussi d’éviter que vous soyez bombardĂ© d’e-mails et d’appels de collĂšgues ne sachant pas ce qu’ils doivent faire.

Si votre organisation est dissĂ©minĂ©e sur plusieurs sites, que votre entreprise a plusieurs filiales, la crise se dĂ©roulera trĂšs probablement ailleurs qu’au siĂšge. Vous devrez alors faire appel Ă  du personnel sur place – Ă  titre temporaire ou permanent. Ils devront avoir Ă©tĂ© formĂ©s. J’insiste toujours sur l’importance de faire appel Ă  une Ă©quipe locale. Les employĂ©s, riverains et leaders d’opinion au niveau local rĂ©gissent en effet mieux quand le premier communiquĂ© est fait par quelqu’un qu’ils connaissent.

Tous les membres de l’équipe de crise doivent avoir un remplaçant pour le cas oĂč ils seraient absents ou injoignables, ou si la crise se prolonge. Y compris vous. Pensez aussi Ă  vous organiser pour assurer une permanence sur 24 heures, ou si l’un d’entre vous a besoin de faire une pause.

Les personnes qui gĂšrent la crise elle-mĂȘme – c’est-Ă -dire qui travaillent avec les services d’urgence, etc. – doivent constituer une Ă©quipe sĂ©parĂ©e de l’équipe qui gĂšre la communication avec les mĂ©dias et les parties prenantes.

La crise se produira peut-ĂȘtre au siĂšge, mais c’est peu probable. Donc vous devez mettre en place une bonne communication entre le lieu de gestion de la crise proprement dite et la cellule de communication de crise.

Les PDG veulent souvent se charger de l’aspect opĂ©rationnel, mais ce n’est pas possible. Leur rĂŽle est de jouer les porte-paroles auprĂšs des mĂ©dias. Donc un autre cadre dirigeant doit se charger de gĂ©rer la crise elle-mĂȘme.

COMMUNICATION DE CRISE : QUELLES ÉQUIPES, LOCALISATIONS ET RESSOURCES ?

Votre Ă©quipe chargĂ©e de la communication de crise sera composĂ©e de votre Ă©quipe de communication habituelle. Mais celle-ci ne suffira gĂ©nĂ©ralement pas. Vous devrez donc temporairement faire appel Ă  des personnes supplĂ©mentaires, venant d’autres services support ou d’autres directions spĂ©cialisĂ©es, pour vous aider Ă  faire face pour le suivi, la rĂ©ponse aux demandes diverses, l’aide aux personnes touchĂ©es et leurs familles.

Ces personnes venant en renfort devront avoir Ă©tĂ© formĂ©es et briefĂ©es sur le sujet. Elles auront aussi besoin de locaux dĂ©diĂ©s – idĂ©alement, un espace suffisamment grand pour accueillir tous ceux qui seront chargĂ©s de la gestion de la communication de crise. La plupart des organisations utilisent la salle de rĂ©union du comitĂ© de direction.

COMMUNICATION DE CRISE : COMMENT BIEN PRÉPARER SON ÉQUIPE ?

Une crise est, par dĂ©finition, un fait inhabituel. Ce serait donc injuste d’attendre de votre Ă©quipe de communication qu’elle gĂšre bien une crise si elle n’a pas Ă©tĂ© formĂ©e et entrainĂ©e Ă  cela. Le stress et la fatigue liĂ©s Ă  une crise sont trĂšs diffĂ©rents de ce Ă  quoi ils sont habituĂ©s dans leur travail de tous les jours.

Il sera donc judicieux de faire appel Ă  un spĂ©cialiste extĂ©rieur, un expert en communication de crise et en gestion de crise, pour former l’équipe, effectuer des rĂ©pĂ©titions ou des exercices de simulation et aider Ă  la prĂ©paration des documents et procĂ©dures. Ce consultant en communication de crise pourra notamment vous aider Ă  identifier ce qui est crucial et ce qui est juste utile, mais pas indispensable. Si vos budgets sont limitĂ©s, cela peut ĂȘtre utile.

Qui communiquera auprĂšs des mĂ©dias sur les sites Ă©loignĂ©s en attendant que vous et votre porte-parole arriviez sur place ? Les personnes chargĂ©es de cette mission doivent ĂȘtre soigneusement choisies et formĂ©es pour remplir ce rĂŽle par intĂ©rim.

Entrainez-vous Ă  utiliser la cellule de communication de crise. VĂ©rifiez qu’il y a assez de tĂ©lĂ©phones , de batteries et d’écrans. Votre Ă©quipe saura-t-elle comment rĂ©agir si elle trouve des mĂ©dias en embuscade devant leur domicile ? Que se passera-t-il si la crise prend un tour totalement inattendu ? Que ferez-vous si une crise Ă©volue hors de tout contrĂŽle ? Et si un homme politique connu se prĂ©sente inopinĂ©ment devant les camĂ©ras sur les lieux de la crise ? Comment gĂšrerez-vous les imprĂ©vus qui feront empirer la situation ?

COMMENT UTILISER LA « BIBLE » DE LA COMMUNICATION DE CRISE ?

C’est une bonne idĂ©e de centraliser tout ce que vous et vos collĂšgues aurez besoin de savoir en cas de crise, sous la forme d’un guide ou manuel de communication de crise. Vous trouverez dans ce post une suggestion des informations Ă  y inclure.

La premiĂšre partie dĂ©taille les procĂ©dures (qui fait quoi, oĂč et avec quoi) et comporte les coordonnĂ©es. Cette partie doit ĂȘtre concise, pour que les gens la lisent et s’en souviennent.

La seconde partie comportera des documents types, informations de contextes, fiches d’informations, graphiques et photos – tout ce que vous pourriez avoir besoin de communiquer aux mĂ©dias en cas de crise. Centraliser ces informations permet de gagner du temps lors d’une crise, oĂč vous aurez d’autres chats Ă  fouetter.

Les fiches d’informations permettent aussi de gagner du temps quand des douzaines voire des centaines de journalistes qui ne connaissent pas du tout votre organisation vous assaillent pour obtenir des informations et boucler leur reportage. Il faut Ă©viter que votre Ă©quipe perde du temps Ă  rĂ©pondre Ă  des questions Ă©lĂ©mentaires sur votre organisation.

Photographies : attention aux portraits oĂč la personne a un air enjouĂ©, ce qui n’est pas du tout adaptĂ© dans le cadre d’une communication de crise. Faites faire une sĂ©rie de portraits-photo sĂ©rieux.

Votre « Bible » de la communication de crise devrait figurer sur votre Intranet, mais aussi sous format papier. En effet, lors d’une crise, les fichiers informatiques peuvent ne pas ĂȘtre accessibles, donc vous devez disposer de formats papier.
Mettre Ă  jour ces informations est Ă©videmment chronophage, mais vital.

LES « DARK SITES »

Lors d’une crise, vous n’avez pas le temps de tout faire.

Pour vous faciliter les choses, dites aux journalistes de consulter votre « Dark Site », comportant des informations mises Ă  jour en temps rĂ©el. Ils pourront y trouver vos communiquĂ©s les plus rĂ©cents, des informations donnant du contexte, des photos, illustrations, cartes, graphiques, chiffres et donnĂ©es sur l’organisation, le lieu de la crise, les produits, les services, etc.

Certaines organisations créent des « Dark Sites » avec une URL séparée et distribuent des mots de passe.

D’autres prĂ©fĂšrent crĂ©er une partie distincte de leur page d’accueil normalement invisible, mais activĂ©e en cas de crise. La plupart des journalistes commencent leurs recherches sur vous par votre site Internet.

Ces microsites sont principalement crĂ©Ă©s pour les mĂ©dias, mais peuvent aussi ĂȘtre utilisĂ©s pour tenir au courant les autres parties prenantes. De nombreuses personnes utilisent les rĂ©seaux sociaux comme sources d’information, donc le « Dark Site » doit ĂȘtre considĂ©rĂ© comme une ressource supplĂ©mentaire et en aucun cas un remplacement de la communication auprĂšs des parties prenantes via les rĂ©seaux sociaux.

LE JOUR J : L’HEURE D’OR FACE A LA CRISE

Une crise est déclarée. Alerte rouge !

La prioritĂ© numĂ©ro un est de s’assurer que les personnes affectĂ©es et leur famille sont prises en charge, non seulement par les services d’urgence, mais aussi par vous. Tout ce que vous direz doit souligner que vous donnez la prioritĂ© aux personnes affectĂ©es.

C’est un signal Ă  tous les employĂ©s, notamment ceux qui sont sur place : la procĂ©dure de gestion de crise est enclenchĂ©e. Cela signifie que personne ne parle Ă  une personne extĂ©rieure sans en avoir rĂ©fĂ©rĂ© Ă  la cellule de crise.

Vous rĂ©digez et diffusez le premier communiquĂ©. C’est le PDG qui doit s’en charger (ou son adjoint s’il n’est pas disponible). IdĂ©alement, cette dĂ©claration doit ĂȘtre faite Ă  la premiĂšre personne et sur les lieux de la crise, oĂč se trouvent les camĂ©ras, les micros et les journalistes.

Ce communiquĂ© doit ĂȘtre envoyĂ© en mĂȘme temps Ă  tous vos autres contacts parmi les mĂ©dias et les parties prenantes – en particulier vos employĂ©s, qui sont souvent oubliĂ©s dans la communication de crise.

Il doit aussi ĂȘtre diffusĂ© simultanĂ©ment sur votre « Dark Site ».

Si votre PDG se trouve ailleurs, arrangez-vous pour le faire venir sur les lieux de la crise dĂšs que possible. Accompagnez-le sur place. À partir de maintenant, votre rĂŽle est de l’aider Ă  dĂ©cider ce qu’il doit dire ou faire.

Les campagnes de promotion ou de marketing sont suspendues. C’est important.

Il faut que les mĂ©dias se disent dĂšs le dĂ©but que vous allez ĂȘtre honnĂȘte, transparent et coopĂ©ratif. Si c’est le cas, ils concluront que vous vous comportez de maniĂšre responsable et que, contrairement Ă  ce qu’ils attendaient, vous n’essayez pas de fuir vos responsabilitĂ©s, de noyer le poisson, ou de cacher quoi que ce soit.

Le PDG peut par exemple dire : « Merci. Y a-t-il d’autres questions ? Sinon, je reviendrai Ă  [indiquer un crĂ©neau, idĂ©alement une ou deux heure(s) plus tard] pour vous donner plus d’informations. »

Il n’y aura probablement rien de neuf dans une ou deux heure(s). Mais peu importe : le fait que le PDG donne une heure et s’y tienne indique aux mĂ©dias que vous tenez vos promesses. Une fois qu’ils seront convaincus que vous faites ce que vous avez promis de faire, ils mettront moins la pression Ă  votre Ă©quipe de communication.

La maniĂšre dont votre Ă©quipe se comporte a un impact important sur la maniĂšre dont les mĂ©dias prĂ©sentent la crise. Ceux-ci n’ont pas connaissance des dĂ©tails des Ă©vĂšnements et ne savent souvent rien de votre organisation. Mais ils peuvent juger en quelques secondes si vous faites de votre mieux pour les aider Ă  faire leur travail. Cette attitude peut ĂȘtre difficile Ă  maintenir sous la pression, mais elle paie : il y a beaucoup plus de chance que les mĂ©dias prĂ©sentent les faits de maniĂšre Ă©quitable.

L’« heure d’or ». On dit parfois qu’à l’heure actuelle, vous ne disposez pas mĂȘme d’une heure et vous devez rĂ©agir en quelques minutes. Ce n’est pas souhaitable : il faut bien une heure pour Ă©valuer (autant que possible) ce qu’il se passe et pour rĂ©diger une premiĂšre dĂ©claration en employant des mots et un ton adaptĂ©s. Ce n’est pas facile en gĂ©nĂ©ral, et encore moins quand les tĂ©lĂ©phones n’arrĂȘtent pas de sonner et que tout le monde s’affole. Ce premier communiquĂ© est crucial. Il donne le la, pour tout ce que vous direz ou ferez tout au long de la crise. Vous avez une heure – faites-en bon usage.

Le dernier mot

GĂ©rer une crise est trĂšs dur. L’un des principaux challenges est de ne pas perdre de vue ce qui est important pendant la crise, et aprĂšs.

On peut avoir du mal à croire que tout le monde n’a pas compris cette crise qui accapare tout votre temps. Comment peuvent-ils ne pas avoir vu ce qu’il se passait ?

Votre expĂ©rience a Ă©tĂ© riche en enseignements, car vivre une crise de l’intĂ©rieur donne un point de vue privilĂ©giĂ©. Ce que vous avez appris sera trĂšs utile pour les autres.

C’est un aspect trĂšs important de la gestion de crise. Quand une crise est terminĂ©e, analysez ce qu’il s’est passĂ© et tirez-en des leçons. Utilisez votre expĂ©rience pour aider les autres.

Pour des raisons évidentes, ne donnez pas de détails trop précis, mais tirez des leçons et des enseignements généraux de ce que vous avez pu constater.

Les Ă©tudes de cas permettent d’analyser les motivations des dĂ©cisions prises lors d’une crise.

L’objectif d’une bonne gestion de crise est qu’on ne s’en souvienne pas. Mais ce n’est pas toujours le cas : faites des recherches sur « Tylenol » ou « Affaire Tylenol », et vous trouverez un bon exemple Ă  suivre. Faites des recherches sur la « British Midlands » et vous trouverez des rĂ©fĂ©rences au « Vol 92 British Midland ». Ces deux tragĂ©dies sont citĂ©es comme des exemples de bonne gestion de crise, mais trente ans aprĂšs, ces deux noms de marques sont associĂ©s avant tout Ă  des Ă©lĂ©ments trĂšs nĂ©gatifs.

GĂ©rez la crise du mieux possible. Tirez-en des enseignements et partagez-les avec les autres.

FACE A LA CRISE, COMMENT FAIRE UN BON COMMUNIQUÉ DE PRESSE ?

Vous devez donner la priorité aux personnes affectées par la crise.

Le premier communiquĂ© de votre porte-parole doit ĂȘtre diffusĂ© rapidement (dans un dĂ©lai d’une heure). Il doit clairement indiquer que le porte-parole est touchĂ© personnellement par ce qui vient de se passer et qu’il gĂšre les choses, prend des initiatives et est dĂ©terminĂ© Ă  faire tout ce qui est possible pour prendre en charge les personnes dont la santĂ© ou le bien-ĂȘtre ont Ă©tĂ© affectĂ©s et redresser la situation.

Il existe plusieurs « formules » pour rédiger les premiers communiqués de crise. Voici la mienne :

Reconnaissez que quelque chose s’est produit, ou s’est peut-ĂȘtre produit. Bien souvent, pendant l’« heure d’or », vous n’aurez pas connaissance de tous les faits, mais l’important est que le porte-parole n’esquive ou ne nie pas les choses : il fait face aux Ă©vĂšnements et agit de maniĂšre responsable, compte tenu des informations dont il dispose.

Exprimez vos regrets quant aux consĂ©quences pour les personnes touchĂ©es (toute personne dont la vie, la santĂ© ou le bien-ĂȘtre peut ĂȘtre en jeu, et leurs familles). C’est la seule chose qui compte vraiment pour les gens lors d’une crise, donc cela doit constituer le cƓur de votre message. On entend souvent que dire qu’on est « dĂ©solĂ© » revient Ă  reconnaitre sa responsabilitĂ© juridique, mais il y a une Ă©norme diffĂ©rence entre « nous sommes dĂ©solĂ©s pour ce qui est arrivĂ© » et « nous sommes dĂ©solĂ©s de ce que nous avons fait ».

Montrez-vous résolu à

1) coopĂ©rer avec les services d’urgence et les autoritĂ©s pour rĂ©soudre le problĂšme aussi vite que possible

et/ou

2) lancer une enquĂȘte interne pour comprendre ce qu’il s’est passĂ© et s’assurer que cela ne se reproduira plus. Attention Ă  ne pas laisser le porte-parole prendre la responsabilitĂ© d’une enquĂȘte relevant en fait des autoritĂ©s.

Pour la plupart des crises, ce triptyque reconnaissance-regret-rĂ©solution correspond Ă  ce que le porte-parole est en mesure de dire Ă  ce stade. Les gens n’en attendent gĂ©nĂ©ralement pas plus.
L’honnĂȘtetĂ© Ă©motionnelle est cruciale

NoyĂ© sous toute la prĂ©paration, les entrainements, les documents, les procĂ©dures Ă  respecter, on risque parfois de nĂ©gliger ce qui compte le plus auprĂšs de votre auditoire : l’émotion.

Les crises sont souvent des tragĂ©dies. Tenez bien compte de cela et faites preuve d’une Ă©motion sincĂšre. Sinon, tous vos efforts pourraient ĂȘtre rĂ©duits Ă  nĂ©ant.

Les gens acceptent qu’on puisse faire des erreurs. Ils sont prĂȘts Ă  pardonner cela. Mais ils ne pardonnent pas l’absence d’émotion.

Le meilleur porte-parole n’est donc pas le collĂšgue qui pourra lire des dĂ©clarations avec calme et assurance face Ă  l’adversitĂ©. Ce sera quelqu’un qui rĂ©agira avec honnĂȘtetĂ© et intĂ©gritĂ©, et qui saura montrer ses Ă©motions.

Dans une crise, les gens se souviennent de l’impact Ă©motionnel davantage que des dĂ©clarations parfaitement rĂ©digĂ©es. Il vaut mieux balbutier et montrer ce que vous ressentez rĂ©ellement que paraitre froid et sans Ă©motion.

COMMENT FAIRE UN BON DÉMENTI RAPIDE ?

Si un commentaire injuste ou infondĂ© apparait dans les mĂ©dias, il n’y a pas de temps Ă  perdre. S’il reste sans rĂ©ponse ou dĂ©menti, il sera repris par d’autres mĂ©dias et restera gravĂ© dans les mĂ©moires.

Appelez le rĂ©dacteur en chef et insistez poliment pour qu’il se rĂ©tracte.

Si cela ne suffit pas, faites appel à un juriste spécialiste des médias.

Une fois une crise terminĂ©e, vous n’aurez probablement qu’une hĂąte : passez Ă  autre chose et reprendre votre vie d’avant. Mais il vous reste encore une Ă©tape Ă  effectuer.

Cet employĂ© de la sĂ©curitĂ© Ă  l’entrepĂŽt qui vous a appelĂ© quand un Ă©tranger lui a payĂ© un verre et lui a posĂ© des questions Ă©tranges… cet expert citĂ© dans Le Monde ou Le Figaro disant qu’elle savait que vos procĂ©dures de santĂ© et sĂ©curitĂ© Ă©taient les meilleures du secteur… ce journaliste qui a consacrĂ© du temps Ă  interviewer beaucoup de gens impliquĂ©s dans la crise et qui a rĂ©digĂ© un article Ă©quitable et honnĂȘte, etc.

Écrivez-leur pour les remercier. Si vous ne voulez pas remercier les personnes extĂ©rieures qui font « juste leur boulot », alors remerciez au moins vos collĂšgues qui ont fait bien plus que ce qu’on attendait d’eux. Vous voudriez qu’ils fassent de mĂȘme la prochaine fois.

PRENEZ DES NOTES ET TIREZ-EN DES LEÇONS

Toutes les crises sont diffĂ©rentes, donc notre gestion de crise est toujours au moins en partie expĂ©rimentale. L’un de vos objectifs est d’amĂ©liorer vos systĂšmes, documents et procĂ©dures. Pour y parvenir, gardez une trace de ce qui a Ă©tĂ© dit et fait, des rĂ©sultats obtenus, etc.

Ces notes permettent aussi d’examiner l’enchainement des faits pour en tirer des conclusions, ce qu’il est difficile de faire quand on est au cƓur de l’action.

Cela prend du temps, mais cela en vaut la peine.

COMMENT GÉRER LES INTERVIEWS À LA TV EN TEMPS DE CRISE ?

Les interviews Ă  la tĂ©lĂ©vision sont toujours stressantes. Le journaliste et l’équipe de montage sont des professionnels, vous ĂȘtes un amateur. Vous ĂȘtes face Ă  un public qui n’apprĂ©cie gĂ©nĂ©ralement pas les porte-paroles d’entreprise. La plupart des gens, dans ce type de situation, ont tendance Ă  avoir l’air crispĂ©s et mal Ă  l’aise et Ă  employer des mots manquant d’empathie ou de naturel.

Dans un contexte de crise, la pression est encore plus forte. Les journalistes sont enclins Ă  vous trouver suspect, Ă  penser que vous essayez de cacher quelque chose, donc ils considĂšrent qu’ils ont le droit de vous sauter Ă  la gorge (au sens figurĂ© !).

Voici quelques conseils :

Rappelez-vous que 80 % de l’impact de ce que vous dites n’a rien Ă  voir avec le fond, mais avec la maniĂšre dont vous le dites, votre comportement, le ton de votre voix, etc. Les gens oublient les mots employĂ©s, mais se souviennent du langage corporel, des gestes, des attitudes.

Ce que vous portez a aussi de l’importance. Les hommes doivent porter une cravate et un costume sombres (mĂȘme si ce n’est pas du tout ce qu’ils portent d’habitude au travail). Vous montrez ainsi que vous ĂȘtes conscient de la gravitĂ© de la situation. Pour les hommes comme pour les femmes, les cheveux doivent ĂȘtre bien peignĂ©s et ne surtout pas couvrir le visage. Vous devez projeter une image de professionnalisme.

Tenez-vous droit, avec une posture alerte et attentive. Gardez les mains jointes, que vous soyez assis ou debout. Inclinez-vous trĂšs lĂ©gĂšrement en avant pour montrer que vous ĂȘtes attentif. Le haut du corps doit ĂȘtre dĂ©tendu (pas de bras croisĂ©). Votre langage corporel doit montrer que vous ĂȘtes sĂ©rieux et concernĂ©, et aussi que vous n’avez pas peur de prendre vos responsabilitĂ©s.

Votre voix ne doit pas ĂȘtre trop forte. Vous parlez d’une situation difficile, donc un ton enjouĂ© ou dĂ©tendu n’est pas adaptĂ© dans ce contexte. Mais Ă©vitez les tons monocordes, car ils donnent l’impression de parler comme un robot. Respectez les rĂšgles habituelles pour les interviews : ayez un dĂ©bit un peu plus lent qu’une conversation normale et faites des pauses entre les phrases. Donnez-vous le temps de rĂ©flĂ©chir Ă  chaque question. Les rĂ©ponses trop rapides peuvent sembler mĂ©caniques. Regardez le journaliste dans les yeux.

Employez des mots ordinaires, de tous les jours. Évitez Ă  tout prix le jargon, les termes spĂ©cifiques Ă  l’entreprise et les tournures alambiquĂ©es soufflĂ©es par vos juristes. Faites des rĂ©ponses qui viennent du cƓur : tout ce qui compte pour votre auditoire, c’est la situation des personnes touchĂ©es. Ils attendent de vous que vous soyez touchĂ©, honnĂȘte et dĂ©terminĂ© Ă  faire ce qu’il faut pour rectifier la situation.

Empathie. Gentillesse. Souci des autres.

Choisir les mots adaptĂ©s n’est pas Ă©vident dans une interview. Pour certains porte-paroles, c’est plus facile s’ils s’imaginent qu’ils ne sont pas sur la sellette, interviewĂ©s par un journaliste, mais dans un cafĂ© avec un ami proche et estimĂ©.

PRIVILÉGIEZ LA COMMUNICATION EN PERSONNE

Toutes les bonnes plaisanteries ont un fond de vĂ©ritĂ©, donc la blague oĂč on demande : « Combien d’attachĂ©s de presse faut-il pour changer une ampoule ? » (rĂ©ponse : « Je n’ai pas la rĂ©ponse Ă  cette question – est-ce que je peux revenir vers vous ? »), est une des meilleures.

Au cours de mes 10 annĂ©es d’expĂ©rience dans la communication de crise, une des choses qui m’a le plus exaspĂ©rĂ© Ă©tait la dichotomie entre les pĂ©riodes oĂč tout allait bien et celles oĂč tout allait mal : quand tout allait bien, nous bombardions d’appels et d’e-mails les journalistes. Quand tout allait mal, c’était le silence radio.
Je sais que le secteur de la communication est conscient du problĂšme et s’efforce de le rĂ©soudre. Mais cela se produit encore beaucoup trop souvent.

Mon conseil est donc le suivant : si vous n’avez pas les rĂ©ponses quand c’est la panade, n’évitez pas les journalistes. Instaurez plutĂŽt une forme de dialogue. Vous pouvez mĂȘme dire (si vraiment vous n’avez pas le choix), que vous reviendrez vers eux plus tard. Ça vaut beaucoup, beaucoup mieux que le silence.
On entend souvent dire que les jeunes professionnels de la communication ont trop tendance Ă  utiliser l’e-mail pour communiquer avec les journalistes. Mais l’inverse est tout aussi vrai : les jeunes journalistes ont trop recours Ă  Internet et aux e-mails, plutĂŽt que de dĂ©crocher leur tĂ©lĂ©phone pour poser des questions et s’informer.

Pourtant, on ne peut pas suivre un évÚnement et faire des recherches convenablement sans parler aux gens en personne ou au téléphone. Et puis, comment un professionnel de la communication peut-il présenter les choses à un journaliste ou gérer efficacement une crise sans avoir tissé de bonnes relations avec les journalistes ?

Lors d’une crise, les relations avec les mĂ©dias sont cruciales.

Interaction avec le journaliste qui mĂšne l’interview : votre seul objectif est d’aider le public Ă  comprendre ce qu’il s’est passĂ© et ce que vous faites pour rĂ©soudre la situation et Ă©viter qu’elle se reproduise. Votre but est de communiquer des informations. Pour cette raison, Ă©coutez attentivement les questions et montrez que vous faites de votre mieux pour y rĂ©pondre, mĂȘme si le journaliste multiplie les provocations et se montre peu respectueux.

FACE A LA CRISE, COMMENT EXPRIMEZ EFFICACEMENT VOS REGRETS ?

Il n’y a qu’un nombre limitĂ© de maniĂšres d’exprimer le regret. Il faut Ă  tout prix Ă©viter les clichĂ©s ou les formules toutes faites, car elles semblent peu sincĂšres et vidĂ©es de sens. Mais ne soyez pas trop original non plus, cela pourrait sembler artificiel.

L’objectif du premier communiquĂ© est de suggĂ©rer l’empathie. Donc le porte-parole (gĂ©nĂ©ralement le PDG) est personnellement Ă©mu et touchĂ© par ce qui s’est passĂ© et il n’a pas peur d’exprimer ses Ă©motions. Cela peut ĂȘtre difficile pour un PDG dont ce n’est pas le mode d’expression habituel.

Quelques conseils :

Dites « nous », plutĂŽt que « je ». Si besoin, dites : « Mes collĂšgues et moi, Ă  [nom de l’entreprise]
 ».

Mais il vaut encore mieux dire : « Tout le monde chez [nom de l’entreprise]
 ».

Ne dites jamais : « Au nom de… » ou « Le comitĂ© de direction de [nom de l’entreprise] ». Cela suggĂšre une distance entre le porte-parole et ce qu’il dit, ce qui n’est pas du tout l’objectif recherchĂ©.

N’employez jamais le mot « incident ». Si des personnes sont blessĂ©es, c’est une tragĂ©die, une catastrophe, un Ă©vĂšnement affreux, une urgence, un choc terrible, etc. Vous devez vous efforcer de voir l’évĂšnement du point de vue des personnes affectĂ©es et leur famille. Pour eux, la situation est traumatisante.

Les mots employĂ©s doivent traduire cette empathie. Si vous y parvenez – et souvenez-vous que les mots utilisĂ©s ne contribuent qu’en partie Ă  l’impression crĂ©Ă©e – vous parviendrez peut-ĂȘtre Ă  conserver la confiance du public. Si vos paroles sonnent faux ou creux, il vous en voudra, voire vous dĂ©testera.

Certains porte-paroles emploient Ă  bon escient des formules de tous les jours. « Tout le monde ici Ă  [nom de l’entreprise] est carrĂ©ment horrifiĂ© ». Mais cela ne marche que si c’est comme cela qu’ils s’expriment habituellement. C’est plutĂŽt rare, car les PDG sont gĂ©nĂ©ralement des personnes ayant fait des Ă©tudes poussĂ©es, donc par dĂ©finition qui ont peu tendance Ă  employer le langage courant.

« Toutes nos pensĂ©es… » est presque un clichĂ©, mais fonctionne encore.

Mieux vaut Ă©viter « Nous prĂ©sentons nos condolĂ©ances ». Ce n’est pas le genre de choses que les gens disent lors d’une conversation. C’est une expression froide et formelle.

Il vaut probablement mieux parler de ce que vous faites pour aider. Les actions plutĂŽt que de simples phrases.

« Nous sommes tous choquĂ©s par ce qui vient de se produire. Je n’arrive pas Ă  trouver les mots. Mais je peux vous dire que des dizaines d’employĂ©s de [nom de l’entreprise] sont venus proposer leur aide… Ils se rendent sur place actuellement pour proposer d’hĂ©berger ou de vĂ©hiculer les familles… Ou faire ce qu’ils peuvent pour les aider… Nous faisons tout notre possible pour aider les gens – nos passagers/clients/locataires…

Nous ne pouvons qu’imaginer ce que ressentent les familles. Nous faisons tout ce qui est possible actuellement. Notre personnel est sur place, pour aider les proches. Nous ne savons pas quelle est la cause du crash/la catastrophe, mais nous faisons ce que nous pouvons pour aider les personnes affectĂ©es…

Les PDG ont souvent tendance Ă  employer des tournures formelles quand ils sont sous pression. Dans un contexte de crise, cela donne l’impression qu’ils sont froids et dĂ©tachĂ©s. Incitez-les Ă  imaginer ce qu’ils diraient Ă  un ami, dans un lieu familier. Ce sont les Ă©motions, plus que les faits, qui provoquent la confiance ou le rejet du public.

Une seule chose compte pour [nom de l’entreprise] maintenant : faire tout ce que nous pouvons pour aider les proches des victimes. Des membres de notre personnel sont sur place en ce moment mĂȘme.
Ils ont toute latitude pour aider les proches et ils resteront sur place aussi longtemps que ce sera nĂ©cessaire…

On croit toujours que le PDG doit faire un « communiquĂ© formel ». Mais est-ce bien le cas ? Ne vaut-il pas mieux que ses paroles viennent du cƓur ? Les avocats insistent souvent pour diffuser un communiquĂ© froid, trĂšs « corporate », car ils pensent aux risques. Mais vous vous concentrez sur la rĂ©putation de l’entreprise, sur la nĂ©cessitĂ© que les gens continuent Ă  l’apprĂ©cier. Un ton formel ne vous aidera pas Ă  atteindre cet objectif.

Il ne peut rien y avoir de pire que de perdre un mari/frĂšre dans un accident comme celui-ci. Tout le monde chez [nom de l’entreprise] fait son possible pour essayer d’aider les proches…

Quand quelque chose comme ça se produit, plus rien d’autre n’a d’importance.

Ce qui compte, c’est de faire tout ce qui est possible pour les familles et les proches. Tout le monde chez [nom de l’entreprise] a arrĂȘtĂ© ce qu’il faisait pour aider les personnes affectĂ©es du mieux possible…

Une seule chose compte pour [nom de l’entreprise] : que pouvons-nous faire pour aider les familles et les proches des personnes blessĂ©es ? Nous avons envoyĂ© des personnes sur place pour essayer d’aider au maximum… Les familles et les proches ont-ils besoin d’hĂ©bergement ? d’argent ? de nourriture ?

De quoi ont-ils besoin ? Nos Ă©quipes feront le maximum pour les aider.

Pour cela, bien sĂ»r, il faut que le PDG se sente le devoir moral d’aider. Il faut espĂ©rer que c’est rĂ©ellement le cas. Il est presque impossible de faire semblant face aux camĂ©ras.

La part d’humain

Au-delĂ  de toute la prĂ©paration, la planification de contingence, les procĂ©dures, les documents et autres Ă©lĂ©ments que les Ă©quipes de communication auront pu faire d’avance, il y a bien sĂ»r l’importance du moment prĂ©sent. Ces Ă©quipes doivent alors rĂ©flĂ©chir et agir au pied levĂ©, en tenant compte de tous les facteurs extĂ©rieurs pour faire au mieux.

Pensez notamment aux actualitĂ©s du jour et Ă  la maniĂšre dont elles pourraient peser sur la maniĂšre qu’auront les mĂ©dias de prĂ©senter la situation.

Choisissez bien votre porte-parole. Faites attention aux dĂ©tails comme le style et les vĂȘtements.
Mais, surtout, dans tout ce que vous faites, faites preuve d’humanitĂ©. Comment cette dĂ©claration sonnera-t-elle ? Comment sera-t-elle perçue ? Comment en parlera-t-on Ă  la table du diner dans chaque famille ?

Et bien sĂ»r, collez aux faits, Ă  la vĂ©ritĂ©. Ne faites pas l’erreur de confondre autoritĂ© et empathie, quand c’est cet aspect-lĂ  qui compte. Bannissez les termes techniques, le jargon, les tournures vagues, qui semblent Ă©vasifs et provoquent la mĂ©fiance.

Calme et serein

La premiĂšre rĂ©action de beaucoup de gens face Ă  une crise est de paniquer. Ils veulent soit se prĂ©cipiter pour prendre la parole, soit se cacher et ne rien dire. Certains voudront mĂȘme frapper ceux qui les critiquent. D’autres encore essayeront de rejeter la faute sur quelqu’un d’autre. Ces rĂ©actions sont toutes comprĂ©hensibles, et combien humaines, mais elles ne sont pas souhaitables.

À l’ùre des rĂ©seaux sociaux, on peut ĂȘtre tentĂ© de l’oublier, mais la plupart des gens sont raisonnables. Ce ne sont pas des lobbyistes acharnĂ©s ni des extrĂ©mistes. Ils savent que le monde n’est pas parfait. Si vous montrez que vous ĂȘtes, vous aussi, une personne raisonnable, vous aurez toutes les chances de surmonter cette crise et conserver la bonne opinion du public.

Votre dĂ©claration doit employer des mots et des tournures de tous les jours. Évitez le jargon, les termes techniques ou la « novlangue » managĂ©riale.

Les mĂ©dias se nourrissent de la spĂ©culation, donc tenez-vous-en aux faits et Ă  ce que vous savez. Ne vous laissez pas tenter par l’idĂ©e de combler une absence d’informations par des dĂ©clarations que vous pourriez regretter plus tard.

Pour montrer que vous ĂȘtes raisonnable, reconnaissez ce qui est arrivĂ©, exprimez votre sympathie pour les victimes et prenez vos responsabilitĂ©s pour ce que vous pouvez contrĂŽler.

Dites clairement ce que vous allez faire pour résoudre la situation et soyez concis, pour que les personnes touchées comprennent bien ce que vous dites.

Florian Silnicki

Par Florian Silnicki