Les Français soumettent la communication à un niveau de pression jamais vu auparavant.
Au quotidien, comme communicant de crise, j’aime me concentrer sur la manière dont les Français se comportent lors d’une crise, comment ils réagissent face à des marques et des organisations. J’ai vu combien les comportements ont changé en quelques années. (L’évolution du comportement des journalistes n’étant d’ailleurs elle-même que le reflet du changement des attentes de leurs lecteurs).
Les organisations (comme les décideurs) sont aujourd’hui constamment filmées, enregistrées, observées, commentées et jugées par les consommateurs, les électeurs, … – à tort ou à raison. Le pouvoir a changé de mains. Les Français soumettent les entreprises et les institutions à un niveau de pression jamais vu auparavant ; ils placent la barre très haut sur le plan éthique et demandent une complète transparence dans la communication.
Par conséquent, la manière dont les organisations se comportent évolue aussi.
On assiste par exemple à la montée en puissance du marketing des valeurs, qui n’est plus le fait de quelques entreprises bien particulières, et est considéré comme un moyen de se différencier, un outil pour attirer les consommateurs qui veulent que les entreprises auprès desquelles ils font leurs achats aient les mêmes valeurs qu’eux-mêmes. C’est notamment ce qui explique que les entreprises soient de plus en plus nombreuses à désormais intégrer dans leurs statuts un WHY (“une raison d’être”). Le monde de la finance a par exemple choisi d’adopter le terme d’Impact Investing (“investissement d’impact”). Cela reste malheureusement souvent des coquilles vides visant à “blanchir” une image, une réputation, une activité, …
Les entreprises qui ne se montrent pas à la hauteur lors d’une crise sont légitimement d’autant plus durement punies qu’elles ont été cyniques dans leur communication corporate initiale. En effet, ces consommateurs si exigeants se font très vite une opinion et punissent tout aussi rapidement les fautifs qui n’ont pas sincèrement joué le jeu de la transparence. Les réseaux sociaux leur ont donné les moyens d’exprimer leur indignation, d’organiser des boycotts, de stigmatiser le comportement de décideurs, de pointer du doigt des organisations, de lancer des pétitions, de se joindre à des campagnes de pression et d’influencer d’autres personnes à grande échelle.
Par conséquent, même si les grands principes de la communication de crise n’ont pas changé, le contexte dans lequel s’inscrivent ces crises a quant à lui considérablement évolué.
Je travaille depuis 10 ans dans la gestion des réputations en crise et la communication sensible. J’ai fondé LaFrenchCom pour aider les entreprises à se préparer et gérer les crises, en effectuant des simulations des crises ayant éclaté sur les réseaux sociaux. Nous avons travaillé avec certaines des plus grandes marques en Europe, aux États-Unis, au Moyen-Orient, en Asie et en Afrique. J’en ai conclu que les organisations qui comprennent, non seulement comment les consommateurs se comportent, mais aussi pourquoi (c’est-à-dire ce qui les motivent), sont bien plus à même de faire face aux crises. Elles sont davantage capables de gérer l’impact des crises sur leur image et leur réputation à moyen et long terme.
