Une communication de crise est d’autant plus efficace qu’elle est anticipée.
Les talentueux Directeurs de la communication, chez mes clients, me demandent souvent comment persuader leur patron de se préparer à une communication de crise ? Comment les convaincre de la nécessité d’anticiper une gestion de crise ? Ces professionnels de la communication et du digital savent qu’aujourd’hui la question posée n’est plus celle de savoir si une organisation sera traversée par une crise mais quand elle le sera. Ils savent par ailleurs parfaitement gérer une crise la plupart du temps. Ce qu’ils peinent à faire c’est convaincre leur hiérarchie de l’anticiper.
Une crise est le pire qui puisse arriver à un directeur de la communication, et pourtant il peut être difficile de convaincre ses cadres dirigeants de mettre en place les éléments de préparation les plus élémentaires. C’est contre-intuitif, pourtant, c’est une réalité à laquelle sont confrontés ces communicants.
Je pourrais comprendre que cela s’explique parfois par des raisons pratiques (ça n’est pas le cas chez mes clients mais cela se conçoit aisément) : les budgets peuvent être très limités, l’équipe de communication peut être en sous-effectif, la communication peut être considérée comme faisant partie du marketing et en tant que tel, ne pas être représentée au comité de direction.
Bien souvent, j’ai observé que les raisons sont avant tout d’ordre émotionnel :
J’ai souvent entendu : « Cela ne nous arrivera jamais. »,
J’ai encore plus souvent entendu : «Nous saurons gérer si cela se produit.»
J’ai même entendu récemment : «Regardez tous les problèmes de Facebook ! Cela ne semble pas leur avoir causé le moindre mal !».
Si vous n’y êtes pas préparés, une crise sera probablement dévastatrice pour votre organisation. Elle détruira la confiance de vos équipes, de vos clients et de vos fournisseurs. La crise pèsera sur la réputation de vos marques. Elle écornera la valorisation de votre entreprise sur le long terme.
Si vous y êtes préparés, vous pourrez généralement survivre à une crise, voire – paradoxalement – en bénéficier. Chaque crise est en soi une opportunité.
Pour moi, face à la crise, il n’est plus concevable de nos jours de s’en remettre à un salarié fraichement recruté d’un célèbre cabinet d’avocats au sourire ultrabright et à la mèche parfaite pour lire une déclaration froide devant les médias.
J’ai la conviction que c’est au PDG d’être la voix et l’image de son entreprise quand elle est gravement en difficulté. Toute autre décision serait incompréhensible. En effet, le grand public et les médias interprètent l’absence du PDG comme un aveu de culpabilité. On a vu, par exemple, à quel point Emmanuel Besnier, le PDG du groupe Lactalis impliqué dans un scandale de contamination à la salmonelle, a souffert, incapable d’incarner aux yeux de tous, la mobilisation au plus haut sommet, de son organisation, face à cette crise sanitaire qui a mis en danger la vie de nourrissons.
Mais cela complique encore plus la préparation aux crises. Il ne s’agit pas seulement de gérer la communication institutionnelle : il faut traiter avec les cadres les plus hauts placés d’une organisation, des gens que vous n’avez peut-être jamais rencontrés.
Mais c’est ainsi.
Tout ce qui compte aux yeux d’un PDG, y compris son propre titre, est menacé en cas de mauvaise gestion de crise. C’est ce qu’il faut bien avoir en tête.
Pour les entreprises cotées en bourse, les conséquences d’une mauvaise gestion de crise sont graves au point de mettre durablement en danger sa valorisation. On a, par exemple, tous vu Bayer s’écrouler en Bourse après les procès Monsanto.
Les données publiées par Oxford Metrica démontrent que dans la plupart des crises, ce ne sont pas les détails concrets d’une crise qui sont dommageables, mais presque toujours la manière dont les investisseurs et les autres parties prenantes perçoivent le comportement de l’entreprise face aux médias. C’est l’impression qui compte. Les faits, souvent peu connus, ont moins d’importance.
C’est là qu’on voit à quel point c’est le comportement du PDG qui fait la différence.
Cela semble logique au fond. Les humains ne sont pas très doués pour rassembler des informations et prendre des décisions rationnelles. Mais ils sont très doués pour juger les autres.
De brillants intellectuels comme Dale Carnegie ou le prix Nobel Daniel Kahneman ont étudié ce phénomène. Nous formulons rapidement des jugements basés sur les impressions formées par nos yeux et nos oreilles.
Je rappelle toujours à mes clients que 80 % de l’impact d’un discours ou une présentation provient non pas du fond de ce qui a été dit, mais de la forme, de la manière dont la personne effectuant le discours ou la présentation s’est comportée. Ne pas le prendre en compte est kamikaze. Méprise la forme au profit du fond c’est d’abord avoir la certitude que le message ne passera pas car il n’impactera pas les esprits, y compris les plus attentifs.
Pour protéger la valeur d’une action, le PDG doit être au premier plan lors d’une crise et dire et faire ce qu’il faut. James Burke de Johnson & Johnson et Michael Bishop de British Midlands en sont de bons exemples.
Un autre bon exemple, c’est celui de Richard Branson qui a eu le courage d’affronter les problèmes de Virgin, en personne. On pourrait aussi parler de Dara Khosrowshahi quand il est devenu le PDG d’Uber en 2017, il a fait bonne impression auprès des médias en évoquant franchement et régulièrement les problèmes de l’entreprise.
En l’an 2000, les entreprises avaient deux chances contre une d’être confrontées à une crise dans les cinq années suivantes. En 2010, le risque était de quatre chances contre une.
Internet, et notamment les réseaux sociaux, explique ce phénomène en nous ayant fait plonger dans l’ère du Clash pour reprendre un vocabulaire inspiré de Samuel Phillips Huntington. Ainsi que la notion de plus en plus répandue d’obligation de rendre des comptes, liée aux consommateurs activistes et militant d’une cause ou d’une autre.
Le pouvoir grandissant des ONG (organisations non gouvernementales) joue aussi un rôle important. De même que la prévalence des lanceurs d’alertes, qui sont récompensés et protégés par la loi dans de nombreux pays de l’OCDE (Organisation pour la coopération et le développement économique). La création du Parquet National Financier ou de l’Agence Française AntiCorruption sont d’autres éléments par exemple.
Les entreprises font des erreurs. Certaines ont des conséquences fatales. Parfois, le grand public condamne les effets, voire les motifs, de ces erreurs. J’ai vu, à côté de mes clients, à quel point de nos jours, même une petite erreur peut avoir des conséquences énormes sur une réputation.
Redisons le clairement, directement, la question n’est pas « si », mais « quand » vous serez confrontés à une communication de crise.
Sur ce blog, je vous présente quelques éléments de préparation qui pourront être utiles pour l’organisation pour laquelle vous travaillez ou que vous représentez. Ce qui est certain, c’est que l’absence de préparation est toujours une erreur tactique et stratégique pour communiquer efficacement pendant une crise.
Mais votre travail sera réduit à néant si le PDG n’est pas en mesure d’agir convenablement en tant que porte-parole lors d’une crise.
Il doit être prêt à arrêter ce qu’il était en train de faire pour ne se concentrer que sur une seule chose : représenter l’organisation aux yeux du public, en temps de crise. Il se sentira souvent isolé : le président et les autres membres du comité de direction ne seront pas aussi impliqués.
Votre rôle est d’aider le PDG à se comporter de la bonne manière.
Gardez en tête l’« effet Titanic ». Schlosser (2013), dans son livre, Command and Control, (« Commande et contrôle », non traduit en français), déclare : « Plus un accident est considéré comme improbable, plus il est probable qu’il se produise. »
Illusions : Le livre L’Ordre du monde (Kissinger, 2014) dit : « Paradoxalement, le succès dans la résolution de crises peut être le résultat d’une prise de risque détachée de la réalité. »
Tiger Woods : L’Université de Californie a calculé que la valorisation financière des entreprises sponsors de Tiger Woods a fondu de 12 milliards de dollars suite à ses « problèmes de couple » (Reuters Staff, 2009).
Le principe de Donnelly : « Les entreprises qui gèrent bien les crises… on n’en entend jamais parler. » James Donnelly, Vice-président senior de Ketchum
- Quelle était la marque du moteur qui a explosé sur un A380 de Qantas, lors du premier incident sérieux survenu pour cette compagnie ?
- Qui a fabriqué l’enveloppe de confinement du réacteur de Fukushima ?
J’ai appris durant ces dix dernières années de communication de crise, que la préparation de crise est un investissement.
« Chaque euro investi dans la gestion de crise équivaut à 7 euros économisés en coûts évités. »
Marsh Consulting
