Une crise en communication, c’est quoi ? 🤔

Elise Lucet est Ă  votre porte, les camĂ©ras tournent, elle veut une interview tout de suite, maintenant ? Un quotidien Ă  gros tirage vous pose des questions au sujet de la vie privĂ©e dĂ©bridĂ©e de votre directeur gĂ©nĂ©ral ? Le Canard EnchainĂ© souhaite vous interroger dans l’heure sur les fraudes de votre Directeur administratif et financier ? Quelqu’un dĂ©clare sur Twitter que vos publicitĂ©s sont sexistes, racistes, homophobes ou discriminatoires ? Le directeur d’une filiale rĂ©gionale vous appelle pour vous informer qu’une cliente, une influence prestigieuse et mĂ©diatique, a glissĂ© sur une surface mouillĂ©e et s’est cassĂ©e l’os de la hanche ? La presse Ă  scandale publie une vidĂ©o volĂ©e de vous en charmante compagnie ? Vous ĂŞtes Ministre de l’intĂ©rieur et vous ĂŞtes aperçu en train de danser et d’embrasser une inconnue, le tout sur fond de shots de Vodka ? Le gendarme de la bourse informe les mĂ©dias qu’une enquĂŞte a Ă©tĂ© lancĂ©e sur un de vos produits financiers star ? Un dĂ©putĂ© ou un sĂ©nateur vous attaque publiquement sur le montant des impĂ´ts que vous versez vous accusant d’Ă©vasion fiscale alors que vous ne faites que de l’optimisation ? L’autoritĂ© de sĂ©curitĂ© des aliments dĂ©nonce l’utilisation de l’un des principaux ingrĂ©dients de votre produit phare en remettant en cause sa commercialisation ?

Ces dix dernières annĂ©es, mes clients m’ont souvent demandĂ© comment dĂ©termine-t-on qu’un Ă©vènement est une crise ? C’est vrai ça, au fond, comme dirait ma jeune et brillante petite soeur, une crise c’est quoi prĂ©cisĂ©ment ? Est-ce un gros problème – qui doit ĂŞtre suivi avec soin – ou bien est-ce un problème banal, c’est-Ă -dire le genre de choses que les managers gèrent au quotidien ?

Ma rĂ©ponse est constante : c’est Ă  vous de juger. Et cette dĂ©cision ne revient qu’à vous, car souvent, face Ă  un Ă©vènement majeur, personne dans l’organisation n’aura l’envie de dĂ©clarer :

« Nous sommes face à une crise : enclenchez la procédure de gestion de crise ».

En général, par expérience, les managers minimisent les crises jusqu’à ce qu’il soit trop tard. Il ne reste plus alors qu’à limiter les dégâts autant que possible. C’est compréhensible : on paie les managers pour être optimistes et on part du principe qu’ils savent prévoir et gérer, mais les crises ne font pas partie de leur quotidien.

Les rĂ©actions aux crises sont subjectives. J’ai vu des organisations qui sont habituĂ©es Ă  ce que tout soit rĂ©glĂ© comme du papier Ă  musique mais qui considèrent tout Ă©vènement imprĂ©vu et dommageable comme une crise. Ă€ l’inverse, j’ai connu des managers trop confiants qui ont eu tendance Ă  penser qu’ils peuvent rĂ©soudre n’importe quelle situation seuls. Ces deux attitudes sont tout aussi dangereuses pour le communicant de crise que je suis.

En temps de crise, il n’y a pas le temps de faire des erreurs.

La notion d’obligation de rendre des comptes ne s’est imposée que vers le milieu des années 90. John Elkington a lancé l’idée avec « Personnes, Profits, Planète » (The Economist, 2009). Avant cette époque, la plupart des entreprises considéraient qu’elles devaient communiquer avec leurs investisseurs. POINT.

Tout le reste relevait, selon eux, soit du marketing, soit du « service où on se la coule douce », comme l’entreprise GE appelait les RH (Financial Post, 2015).

Quiconque lit ce post pense forcĂ©ment aux parties prenantes de l’entreprise Ă  associer face Ă  une crise.  Pourtant, j’ai Ă©tĂ© stupĂ©fait de constater que la plupart de nos clients chez LaFrenchCom ne dialoguaient pas ou très peu avec leurs diffĂ©rents publics. C’est pourtant bien l’opinion – ou la perception – que les parties prenantes ont d’une entreprise qui constitue le « permis d’opĂ©rer » de cette organisation.

Si les différentes parties prenantes vous connaissent et vous apprécient, vous serez bien plus en mesure de sortir d’une crise sans trop de dommages. Si cela n’est pas le cas, vous risquez d’avoir beaucoup plus de difficultés.

Les grands chefs d’entreprise comme Xavier Niel le savent bien. Pour les autres dirigeants, il faut parfois faire preuve de beaucoup de persuasion. J’ai vu au quotidien que vous devez leur dĂ©montrer que dire et faire ce qu’il faut lors d’une crise n’est pas une question de choix, c’est la seule manière de protĂ©ger leur rĂ©putation quand leur « permis d’opĂ©rer » est menacĂ©.

Il y a cinquante ans, la valorisation d’une entreprise (au sens boursier) Ă©tait principalement basĂ©e sur ce qu’elle dĂ©tenait de manière tangible : usines, stocks, brevets, bâtiments, vĂ©hicules, etc., donc les objets qu’on pouvait toucher et compter. C’Ă©tait la valorisation financière de l’organisation.

Aujourd’hui, la valorisation boursière de la plupart des grandes entreprises est essentiellement basĂ©e sur des Ă©lĂ©ments intangibles – leurs marques, leur popularitĂ©, la crĂ©dibilitĂ© de leur parole et de leur stratĂ©gie, l’image de leur PDG et leur rĂ©putation. On a vu, il y a quelques jours, Ă  quel point l’allemand Bayer avait par exemple mis en danger sa rĂ©putation, sa valorisation, sa crĂ©dibilitĂ© et l’image de ses dirigeants avec le rachat de Monsanto. C’est la valorisation extrafinancière de l’organisation… et elle prend largement le pas sur la valorisation financière. Pour une raison simple… les investisseurs savent qu’elle fait la pĂ©rennitĂ© d’une organisation !

Warren Buffett, l’un des plus grands investisseurs au monde, a Ă©tĂ© le premier Ă  dĂ©clarer qu’il faut 20 ans pour asseoir une rĂ©putation, mais qu’il suffit d’une seule seconde pour l’anĂ©antir. Il a aussi dit aux managers de la banque Salomon qu’il pouvait excuser les erreurs financières, mais serait impitoyable si les actions de l’un d’entre eux venaient ternir la rĂ©putation de la banque. Buffett est un investisseur très expĂ©rimentĂ©. Ce qu’il voulait dire ici, c’est que la rĂ©putation a une valeur financière bien supĂ©rieure Ă  tout ce qui peut figurer dans un compte de rĂ©sultat (Forbes, 2014). Je partage largement cet avis.

C’est prĂ©cisĂ©ment pour cela que j’ai toujours considĂ©rĂ© que la communication de crise devrait ĂŞtre considĂ©rĂ©e comme une prioritĂ© par toute personne Ă  la tĂŞte d’une organisation, que ce soit une sociĂ©tĂ© cotĂ©e en bourse, une entreprise publique, ou une ONG. La communication de crise permet de protĂ©ger la rĂ©putation, qui est un actif financier en soi.

Martin Sorrell, homme d’affaires britannique, PDG du groupe de publicitĂ© WPP de 1986 Ă  2018, ne disait pas autre chose quand il dĂ©clarait, Ă  propos de la RSE :

« Certaines entreprises pensent que la RSE, c’est juste pour faire joli. Ce n’est absolument pas le cas : faire ce qui est bien est bon pour le business » (INSEAD, 2010).

La plupart du temps, nous prenons nos décisions en un clin d’œil. C’est inévitable, quand on sait qu’un adulte vivant en Europe de l’Ouest est chaque jour bombardé de 4 000 messages politiques et commerciaux. Nous prenons rarement le temps de réfléchir sérieusement à un sujet qui ne nous concerne pas directement.

En tant que partie prenante d’une crise, nous décidons rapidement si nous considérons qu’une entreprise a droit à notre soutien ou si au contraire elle mérite tous les problèmes auxquels elle est confrontée.

A titre d’exemple, la plupart des gens apprĂ©ciaient John Browne, qui Ă©tait Ă  la tĂŞte de BP (British Petroleum). Ils ne soutenaient pas forcĂ©ment le secteur pĂ©trolier, mais aimaient ce que John Browne disait et la manière dont il le disait. Ils avaient peut-ĂŞtre mĂŞme aimĂ© son idĂ©e de « Beyond Petroleum » (« Au-delĂ  du pĂ©trole »). Mais la plupart des gens n’aimaient pas Tony Hayward et la manière dont il a gĂ©rĂ© la crise du Deepwater Horizon. Son comportement a Ă©tĂ© lourd de consĂ©quences pour le « permis d’opĂ©rer » de BP.

La plupart des gens (et des médias) ne sont pas convaincus par Richard Branson. Le « permis d’opérer » de Virgin est mitigé. Mais sa réaction, lorsque le prototype de Virgin Galactic s’est écrasé dans le désert du Mojave en tuant le pilote qui était à bord, a été irréprochable. Il s’est rendu sur les lieux aussi vite qu’il a pu. Il a communiqué sur Twitter pour dire aux gens ce qu’il faisait. Une fois sur place, il a affronté les médias et a su dire ce qu’il fallait. Beaucoup de gens ont alors changé d’opinion sur Richard Branson et Virgin.

Avec ce blog, je tente de vous offrir des informations et des conseils. J’espère qu’ils seront utiles aux lecteurs. Il est cependant Ă©vident que de nombreuses entreprises n’ont pas les moyens de mettre en place un plan complet de communication de crise, puis de le maintenir Ă  jour.

Mon conseil est donc le suivant : face Ă  une crise, le comportement du PDG est crucial.

On jugera votre entreprise ou votre marque en fonction de la réaction de votre PDG telle qu’elle sera relayée par les médias.

Si vos plans de communication de crise sont approximatifs, mais que votre PDG se comporte bien, vous parviendrez, avec un peu de chance, Ă  survivre Ă  cette crise, sans avoir perdu votre « permis d’opĂ©rer », c’est-Ă -dire ce qui rend acceptable par l’opinion que vous exerciez votre activitĂ©.

Si vos plans sont presque parfaits, mais que votre PDG cache des choses, prend de mauvaises décisions ou dit ce qu’il ne faut pas, ou même s’il ne dit ou fait rien, vous en pâtirez probablement.

Si vous n’avez pas le temps ou l’argent nécessaire pour faire quoi que ce soit d’autre, formez votre PDG à gérer une situation de crise et à communiquer auprès des médias et des parties prenantes de manière appropriée.

QU’EST-CE QU’UNE CRISE ? La réponse à cette question se trouve dans la réponse aux questions suivantes :

  • La vie, la santĂ© ou le bien-ĂŞtre des gens sont-ils en danger ?
  • L’entreprise doit-elle agir pour protĂ©ger la vie, la santĂ© ou le bien-ĂŞtre de quiconque, que la responsabilitĂ© en soit la vĂ´tre ou non ?
  • Les mĂ©dias pourraient-ils prĂ©senter l’organisation (justement ou non) de manière nĂ©gative ?
  • Comment l’entreprise la plus respectĂ©e de votre secteur rĂ©agirait-elle ?
  • Si vous Ă©tiez partie prenante (employĂ©, client, distributeur), quelle rĂ©action attendriez-vous ?
  • En tant que communicant, quelle rĂ©action vous donnerait l’impression que vous ĂŞtes Ă  la hauteur sur le plan moral et professionnel ?

Une crise est d’abord une mise Ă  l’épreuve d’une organisation. La tentation est toujours forte de faire mine d’ignorer ce qu’il se passe, de repousser Ă  plus tard en espĂ©rant que le problème disparaitra de lui-mĂŞme. Mais ce n’est pas comme cela que les choses se passent.

L’expĂ©rience m’a montrĂ© qu’il vaut mieux traiter un Ă©vènement malheureux comme une crise, mĂŞme si cela s’avère ensuite ne pas ĂŞtre le cas, plutĂ´t que ne rien faire en espĂ©rant que le problème disparaisse de lui-mĂŞme.

Un bon exemple : L’amiral Cunningham
Les Britanniques ont envahi la Grèce en 1941. C’était une mauvaise décision : la Wehrmacht les a repoussés, et ils ont alors pris position en Crète, espérant transformer l’île en forteresse imprenable. Cela s’est aussi avéré une mauvaise décision : les Allemands se sont rendus maitres de l’île avec des parachutistes et des planeurs. L’armée britannique a dû être évacuée et la tâche en est revenue, une fois de plus, à la Royal Navy.  L’évacuation a été un succès, mais pas pour la Royal Navy. Un porte-avions, trois croiseurs et cinq destroyers ont été coulés par la Luftwaffe, avec 2 600 hommes à bord. Au plus fort de la bataille, l’un des officiers servant sous l’amiral Cunningham lui a demandé si cela valait la peine.

Sans hésitation, celui-ci a répondu : « Il faut trois ans à la Royal Navy pour construire un bateau, mais il a fallu 300 ans pour asseoir notre réputation. Nous ne laisserons pas tomber ces hommes. »
(HistoryNet, 2007)

Tout est dit…

Par Florian Silnicki