communication de crise

La communication de crise en alerte

– Agence de communication de crise : Alerte rouge –

18 h. Nous sommes un dimanche soir, évidemment. « Allô ? Nous publions dans deux heures une enquête sur votre entreprise. Avant parution, nous voudrions connaître votre position ».

Tout dirigeant qui reçoit un tel coup de téléphone – sur son portable, bien entendu, dont ce journaliste inconnu s’est procuré le numéro – réalise en une fraction de seconde que son entreprise vient de basculer dans l’inconnu.

En dix ans de communication de crise, j’ai assisté à tous les scénarios.

Peut-être l’appel vient-il d’Élise Lucet. Elle est à votre porte, les caméras tournent, elle veut une interview tout de suite, maintenant ! Ou d’un quotidien à gros tirage, qui s’intéresse à la vie privée débridée de votre directeur général. Ou du très sérieux Mediapart, qui dévoile des manœuvres fiscales de votre directeur financier. L’alarme vient peut-être de X (ex-Twitter), où des internautes accusent vos publicités d’être sexistes, racistes ou homophobes. Du directeur d’une filiale régionale, qui vous informe qu’une cliente prestigieuse s’est cassé le bassin en glissant sur le sol mouillé d’un de vos magasins.

Mais peut-être êtes-vous ministre, photographié en train d’embrasser une inconnue dans une boîte de nuit sur fond de shots de vodka. Ou P.-D.G. d’une grande banque, cible d’une investigation du Parquet national financier, qui l’a fait fuiter dans les médias. Et si c’était un député, qui vous accuse publiquement d’évasion fiscale alors que vous ne faites que de l’optimisation légale ? Si vous êtes un industriel de l’agroalimentaire, la pire des catastrophes : vos consommateurs tombent malades et les autorités sanitaires vous obligent à retirer votre produit phare…

À chaque fois, c’est l’inimaginable qui se produit. Votre cauchemar. En 2001-2002 chutait le groupe américain Enron, alors empire de l’énergie, puis son tout-puissant cabinet de conseil, Arthur Andersen. Inimaginable ! L’escroquerie de Bernard Madoff, ex-président du Nasdaq, qui avait participé aux réflexions sur la régulation des excès du système financier ? Inimaginable ! L’explosion de l’usine AZF de Toulouse ? Le gigantesque incendie de la plateforme pétrolière Deepwater Horizon, qui a depuis coulé à pic ? Et que dire du raz-de-marée qui a entraîné la catastrophe nucléaire de Fukushima…

« Crise », définition : « Manifestation brutale d’une maladie ou aggravation brusque d’un état chronique », indique Le Petit Robert. Synonyme : accès, attaque. De fait, les crises peuvent autant découler d’une attaque extérieure que surgir d’une faiblesse intrinsèque. Mais elles finissent toujours par refléter ce que nous sommes. Dans cet environnement de plus en plus incertain, bousculé par le tourbillon frénétique des innovations technologiques, elles se présentent sous des formes multiples, aux variations infinies. Seul point commun, elles prennent au dépourvu même les mieux préparés.

L’éventail est infini. Nous voyons se multiplier les crises environnementales, comme l’incendie de l’usine Lubrizol à Rouen. Citons aussi les crises financières et leur cortège de licenciements, ou bien la faillite d’une unique entreprise qui, par effet domino, fait sombrer tout un secteur. Il peut s’agir d’un boycott ou de “cancel culture”, déclenché par la colère d’une frange de l’opinion publique. Comme ces téléspectateurs furieux qui avaient boycotté la Ligue américaine de football en 2017, lorsque plusieurs joueurs s’étaient agenouillés – légitimement – pendant l’hymne national, afin de dénoncer les violences policières contre les citoyens noirs. À l’autre extrémité de l’échiquier politique, des consommateurs avaient boycotté la marque de restauration rapide Chick-fil-A pour avoir subventionné des organisations anti-LGBT.

Malgré les progrès des procédures de contrôles, des crises sanitaires spectaculaires éclaboussent des filières entières. Les accidents industriels ou les pollutions s’accompagnent de rappels, désastreux pour une marque, comme pour Lactalis en 2017. Les entreprises sont également confrontées à des cas de violences ou de décès sur lieu de travail, comme lors de la vague de suicides chez France Télécom en 2009-2010. Sans oublier les épisodes meurtriers, comme les fusillades dans les locaux de la Poste américaine au cours des années 90. Depuis, l’expression “Going postal” est passée dans le langage courant.

Moins dramatiques, mais tout aussi dangereux pour l’avenir d’une entreprise, citons les casse-tête insolubles, porteurs de menaces systémiques. Comment un géant des systèmes d’alarme doit-il réagir lorsqu’un gadget de quelques dizaines d’euros affirme pouvoir neutraliser tous ses équipements ? Comment une enseigne de distribution peut-elle affronter la fermeture mondiale de ses magasins pour cause de Covid ? Et comment réagir aux “fake news” diffamatoires, alimentées par des centaines de faux comptes sur les réseaux sociaux, parfois monnayés ?

Face à ces menaces, l’essentiel est de prendre les décisions adéquates, propres à préserver sa réputation. Ce ne sont pas toujours les plus évidentes. Les militaires le savent bien. En 1941, les Britanniques, repoussés de Grèce par la Wehrmacht, prirent alors position en Crète. À nouveau, ce fut l’échec : les Allemands reprirent l’île avec des parachutistes. Les soldats alliés furent évacués in extremis, au prix de terribles pertes. Un porte-avions, trois croiseurs et six destroyers furent coulés par la Luftwaffe, avec 2 600 hommes à bord. Au plus fort de la bataille, l’un des officiers demanda à l’amiral Cunningham, chef de la flotte britannique en Méditerranée, si l’opération en valait la peine. Sans hésitation, l’amiral répliqua : « Il faut trois ans à la Royal Navy pour construire un navire. Mais il faudrait 300 ans pour rebâtir notre réputation ». Et ignorant ses ordres, il envoya un dernier navire sauver les hommes (in Antony Beevor, Crete: The Battle and the Resistance, John Murray Publishers Ltd, 1991). Tout est dit.

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