“Le Coronavirus est la plus grave crise sanitaire qu’ait connu la France depuis un siècle” Emmanuel Macron
Alors que l’épidémie de Coronavirus COVID-19 (ex 2019-nCoV) se propage dans le monde, la France, au stade 3, vient d’annoncer par la voix de son Premier Ministre, Edouard Philippe, que les lieux publics “non indispensables” (bars, restaurants, cinémas…) allaient fermer dès minuit ce jour.
J’ai depuis quelques jours au téléphone tous mes clients inquiets, frustrés, énervés face à cette inévitable pandémie de Coronavirus qui affecte durement leur activité. En les écoutant, j’ai eu l’idée de ce billet.
Je sais l’importance des enjeux qui pèsent sur mes clients dans les secteurs stratégiques de la santé, la gestion de l’eau, l’alimentation, l’énergie, les transports, les télécommunications etc… qui doivent organiser la continuité de leur activité face à cette crise sanitaire majeure née de la découverte d’un virus, jusqu’ici inconnu, apparu en Chine.
Face à cette crise du Coronavirus, je tenais à leur faire partager un message : ne laissez pas les pensées négatives prendre le contrôle de votre mental. Je le dis à mes étudiants toute l’année mais aussi dans mes conférences. Face à la crise, se laisser ronger par ses pensées négatives, c’est abdiquer… c’est tout perdre par avance.
Beaucoup de choses vont évidemment vous traverser l’esprit au cours des premières heures d’une crise. Certaines de ces pensées sont dangereuses. Elles vous empoisonneront, vous, votre entreprise, et votre carrière.
En voici quelques exemples entendues au cours des derniers jours :
- “Je ne mérite pas ça, mon plan de croissance était parfait. Je ne devrais pas avoir à assumer les conséquences business de ce Coronavirus”
- “On ne peut rien dire sur la situation, puisqu’on ne sait rien de ce COVID19 !”
- “Pourquoi est-ce que tout le monde est contre moi en m’imposant le télétravail de mes collaborateurs qui ne sont pas contaminés par le Coronavirus?”
- “J’ai besoin d’un peu de temps pour vérifier si je peux continuer d’organiser mon équipe as usual malgré la pandémie de Coronavirus.”
Ce type de pensées n’apporte rien de bon. Face à cette crise du Coronavirus, vous n’avez pas le temps de vous apitoyer sur votre sort. Vous n’avez pas le temps de vous montrer indécis. Pour gérer cette crise, vous devez être rapide et vous concentrer sur la résolution du problème.
“J’ai besoin d’un peu de temps pour vérifier si je peux continuer d’organiser mon équipe as usual.” ne doit pas être une excuse pour “J’ai peur de communiquer sur ce sujet parce que j’ai peur des conséquences.” Si vous confondez réflexion et paralysie, vous aurez des problèmes plus graves encore à assumer.
D’autres pensées sont utiles. Elles sont un peu comme des pépites d’or dans la fange. Elles sont rares et on peut facilement leur passer à côté, mais sachez identifier et capitaliser sur ces pensées. Chérissez-les, raccrochez-vous à elles quand vous en avez besoin.
En voici quelques exemples :
- “On va y arriver.”
- “Je sais que si on fait ce qu’il faut, cela finira par payer. Mon activité redémarrera de plus belle grâce à mes collaborateurs que j’aurai protégé.”
- “Je comprends pourquoi les consommateurs qui ne trouvent plus de PQ (les peurs collectives auxquelles la crise du coronavirus renvoient s’incarnent par ces images de rayons des supermarchés dévalisés de leurs stocks de papier toilette!), de pâtes, de riz, de farine, … sont furieux. Je serais furieux moi aussi, si j’étais à leur place.”
- “C’est un moment difficile, mais je vais apprendre beaucoup.”
Ces pensées sont si fugaces qu’il est facile de les ignorer ou de ne pas les remarquer.
Être confronté à une crise sanitaire est effrayant : c’est le chaos, tout le monde a peur, crie et s’énerve, vous êtes submergé d’e-mails et d’appels cherchant des réponses que vous n’avez pas.
Alors que les autorités nous indiquaient que chez l’Homme, les maladies liées au coronavirus allaient du rhume banal à une infection pulmonaire sévère, responsable d’une détresse respiratoire aiguë, nous avons dû faire face aux premiers cas avérés d’infections au covid19 dans les grandes entreprises cotées du pays.
Nous n’avions pas beaucoup d’informations, mais nous en avions quand même quelques-unes, et, sur cette base, nous savions qu’il fallait agir tout de suite.
Mes clients pouvaient faire appel à un porte-parole qui avait fait du média-training parce qu’ils s’étaient préparés à une telle éventualité de crise.
Nous avons utilisé pour cette communication de crise, un modèle de message en trois points, qui est particulièrement indiqué dans les toutes premières heures suivant un évènement grave, qu’il s’agisse d’une crise sanitaire, d’une explosion de gaz, d’un décès accidentel ou d’une catastrophe naturelle.
1. Face à la crise, dites ce que vous savez
Dans ce cas précis, nous savions qu’un employé était à l’hôpital… puis deux… puis trois… Pourquoi était-ce important de communiquer tout de suite ? Parce qu’il fallait rassurer les clients qui étaient légitimement inquiets face à une contamination éventuelle.
Nous voulions montrer que les modes de transports de mon client étaient sûrs et que l’infection n’avait rien à voir avec la sécurité à bord.
Chez l’autre client, le collaborateur travaillait au quotidien dans une partie des installations qui n’était pas accessible au public. C’était une information rassurante. Il fallait donc absolument qu’elle soit diffusée.
Nous avons également indiqué que “Nous sommes en contacts réguliers avec les autorités françaises et, basé sur leurs directives, nous avons temporairement modifié certains services jusqu’au xx avril.” car “la sécurité de nos clients est notre priorité”.
2. En communication de crise, dites ce que vous ne savez pas.
L’équipe de communication de crise de mon client était en mesure de dire que le collaborateur avait été transporté à l’hôpital et testé positif au COVID19. En revanche, elle ne savait pas grand chose d’autre. Elle ne savait pas non plus ce qui avait provoqué la contamination. Elle n’en connaissait pas la cause.
Pourquoi était-il important de donner cette information ? C’est bien simple : nous savions qu’on nous poserait cette question de toute façon.
En anticipant les questions, vous pouvez y répondre avant qu’on vous les pose. Vous gardez le contrôle de la conversation.
Nous savions qu’on nous demanderait quel était l’état de santé du collaborateur (sur lequel la DRH de mon client ne souhaitait pas communiquer par crainte de violer ses obligations de confidentialité), donc plutôt que de se livrer à un jeu de questions-réponses, nous avons pris les devants. Cela permettait d’éviter de sembler sur la défensive. Il vaut mieux déclarer de vous-même ce que vous ne savez pas.
Ce n’est pas un problème de reconnaitre qu’on ne sait pas tout. Dire les choses ouvertement permet de placer votre communication résolument sous le signe de la franchise et l’honnêteté.
Personne ne s’attend à ce que vous ayez connaissance de tous les détails, dès le début. Les journalistes en sont conscients, mais ils poseront quand même des questions, alors prenez les devants et surprenez-les. Soyez – incroyablement, du point de vue des journalistes – honnête sur les choses faciles et ils vous croiront plus tard, sur les points plus difficiles.
3. Indiquez comment faire pour obtenir des informations supplémentaires
Parfois, cette promesse de donner des informations supplémentaires peut consister en un simple « Je reviendrai faire un point à 23 heures ».
Si vous avez dit aux journalistes que vous serez de retour à 23 heures, à quelle heure devez-vous être de retour ? Si vous avez répondu 23 heures, vous avez perdu ! Vous devez être là pour 22h58 au plus tard, pour montrer que vous êtes fiable et qu’on peut vous faire confiance.
Vous pouvez aussi diffuser des informations via vos réseaux sociaux ou sur une page Web dédiée. Parfois, il est préférable d’aiguiller certaines questions vers les services de secours. Mais indiquez toujours aux gens où ils pourront obtenir plus d’informations. Faire en sorte de démontrer que vous êtes une source d’informations fiable, en qui on peut avoir confiance, est important. Vous en aurez besoin plus tard.
Cette approche en 3 points vous dit quelque chose ? C’est exactement celle qu’a employée Rudy Giuliani, le maire de New York, pendant et après les attentats du 11 septembre (oubliez ses déboires depuis qu’il a quitté son poste de maire). Il a été salué pour la communication très claire qu’il a assurée à ce moment-là. Lors du 11 septembre, les New-Yorkais, et une bonne partie du monde, ont entendu :
• Ce que nous savons : “Nous savons que les deux tours du World Trade Center ont été détruites. Beaucoup de bâtiments à proximité sont très fortement endommagés. Je suis en mesure de confirmer que tous les pompiers des unités Engine 54 et Ladder 118 sont morts, ainsi qu’un nombre incalculable d’autres gens.”
• Ce que nous ne savons pas : “Nous attendons toujours les rapports de la plupart de nos équipes de secours. Nous avons une liste des survivants connus. Si vous voulez ajouter votre nom à la liste des survivants, vous pouvez le faire sur ce site Internet. Nous ne savons pas qui a perpétré cet acte. La ville de New York offrira toute l’aide possible aux agences chargées de l’enquête.”
• Comment obtenir plus d’informations : “Je serai de retour à 23 heures pour vous donner plus d’informations.”
Privilégiez l’action pour bien gérer la crise.
Parlons maintenant de leadership. La démocratie n’a pas sa place en période de crise comme le rappelle Frédéric Fougerat dans son livre publié chez Bréal intitulé “Un dircom n’est pas un démocrate !” Une crise nécessite du leadership et des décisions rapides. Si vous voulez débattre de chaque décision en matière de communication avec votre Conseil d’Administration ou votre Directoire, autant rédiger dès maintenant votre lettre de démission.
Pour neutraliser une crise, il faut un mode de fonctionnement militaire. C’est abrupt, et inconfortable. Si c’était un mode de communication facile, tout le monde y arriverait. C’est un des moments cruciaux d’une carrière, qui révèle le leader – ou pas. Quel type de dirigeant serez-vous ?
Souvenez-vous… la lenteur peut anéantir une carrière.
Gagnez du temps avec une réponse rapide
Vous n’aurez pas toujours le temps de rédiger un texte détaillé, mais, autant que possible, essayez d’utiliser le modèle en 3 points. Cela vous permettra de gagner du temps.
Par exemple, publier un simple tweet comme : « Salarié victime de COVID19. Nous sommes à ses côtés. N’a pas été en contact avec nos clients. Plus d’informations à 14 heures. » vous permet de gagner du temps.
Il vous donne le temps nécessaire pour comprendre ce qu’il se passe et déterminer ce que vous devez faire. Peut-être pouvez-vous publier une déclaration (plus détaillée) sur les réseaux sociaux ou un communiqué de presse, ou bien organiser une conférence de presse.
Mais confirmez publiquement le problème et obtenez des délais supplémentaires.
Vous pourrez n’y gagner qu’une heure ou deux.
Même une brève déclaration peut permettre de tuer dans l’œuf les rumeurs. On pourrait appeler cette approche « nourrir la bête » – la bête désignant les médias. Vous savez bien que les journalistes vont s’intéresser à l’affaire. Donc, donnez-leur des informations tangibles.
Facilitez-leur la vie. Les informations fournies doivent avoir été soigneusement vérifiées – vous ne pouvez en aucun cas courir le risque de diffuser la moindre information erronée.
Au cours des heures qui suivent, au fur et à mesure que vous obtiendrez des informations, tenez-vous prêt à « nourrir la bête ».
Il est important de diffuser des informations préliminaires rapidement pour nourrir la bête des médias, avant qu’elle ne vous dévore ! Mais que se passe-t-il ensuite ?
En réalité, n’importe qui ou presque peut gérer une crise au cours de ses premières heures.
Mais les carrières se font et se défont par la suite, en fonction des réponses que vous donnerez à deux questions, « pourquoi » et « comment ».
Chez LaFrenchCom, nous appelons ces questions « les questions du samedi matin » (même quand on ne vous les pose pas un samedi). De la même manière qu’après avoir trop fait la fête un vendredi soir, on vous pose des questions sur votre comportement le lendemain matin, en tant que communicant chargé de la gestion d’une crise, on vous posera des questions une fois le gros de la crise passé.
Comment gérez-vous cet aspect de la crise ? Comment faites-vous pour rassurer les sceptiques et faire taire les critiques ? Au bout du compte, votre objectif est simple : les gens doivent pouvoir vous faire confiance.
La confiance est cruciale. Votre auditoire peut ne pas apprécier ce que vous dites. Il peut ne pas vous apprécier, vous. Mais il peut malgré tout vous faire confiance. La confiance peut permettre de faire d’une foule en colère une armée de clients fidèles, elle permet de calmer les journalistes activistes, elle permet de transformer un risque d’enquête judiciaire en un appel téléphonique courtois finissant par un simple « et que cela ne se reproduise pas ».
La confiance est l’huile dans les rouages du commerce. Sans cette confiance, le moteur du capitalisme ne tournerait pas.
Comment obtenir la confiance des parties prenantes pendant une crise ?
Donc, comment fait-on pour gagner la confiance des parties prenantes en pleine crise ? De nombreux clients nous ont posé cette question face à cette pandémie effrayante du coronavirus. La confiance ne repose pas que sur les mots employés. La manière dont vous prononcez ces mots, votre attitude, le ton de votre voix, sont beaucoup plus importants.
- 50 % empathie
- 20 % honnêteté
- 15 % expertise
- 15 % dévouement
Des professeurs à l’Université de Columbia ont développé cette formule complexe :
- L’honnêteté compte pour 20 %.
- La compétence (expertise) compte pour 15 %.
- Le dévouement compte pour 15 %.
- L’empathie compte pour 50 %.
Ces chiffres montrent que même si vous êtes l’expert reconnu sur un sujet donné, vos connaissances ne comptent que faiblement dans l’opinion que les gens ont de vous.
Qu’est-ce que l’empathie, cette espèce de superpouvoir qui compte pour moitié dans la perception que votre auditoire a de vous et votre message ?
L’empathie est la capacité de comprendre et de ressentir les émotions des autres, c’est-à-dire, dans le contexte d’une crise, vos investisseurs, clients, employés, le grand public, les riverains, les autorités règlementaires.
La communication de crise est basée sur l’empathie et la validation des émotions ressenties par les gens lors de périodes difficiles. Cela peut sembler facile, mais c’est en fait le principal problème auquel se heurtent les PDG lors d’une crise. C’est ce qui explique que beaucoup d’entre eux paraissent froids et manquant de compassion.
Les émotions comptent souvent plus que les faits. Les hordes de journalistes ou clients en colère essaient en fait de communiquer ce qu’ils ressentent. Si vous ne parvenez pas à décoder la raison sous-jacente de leur colère et à la leur restituer, ils continueront à laisser cette émotion dévastatrice dicter leur comportement. Et ce comportement ne va pas vous plaire.
C’est à cause des émotions qu’ils ressentent que des clients furieux ne se contentent pas d’un simple appel pour se plaindre, mais choisissent de vous poursuivre en justice.
C’est à cause des émotions qu’ils ressentent que des manifestants viennent défiler devant le siège de votre entreprise. C’est à cause des émotions qu’ils ressentent que des citoyens lancent des pétitions, demandent à rencontrer leurs représentants politiques et se transforment en activistes forcenés comme on l’a vu avec les Gilets Jaunes depuis deux ans. C’est à cause des émotions des patientes qui se sentent trompées que les autorités règlementaires lancent des enquêtes sur des prothèses mammaires. Pourquoi les politiciens montrent-ils les dents et vous jettent-ils en pâture à l’opinion publique ? Parce qu’ils savent que ce sera le meilleur moyen de flatter les émotions de ce même public.
Peu importe que vous ayez raison. Peu importe que la vérité soit de votre côté. Peu importe que d’autres aient fait bien pire dans cette gestion du COVID19. Si votre comité exécutif ou votre actionnaire devait choisir entre vous renvoyer et endurer des mois et des mois de procès et d’enquête des autorités règlementaires pour ne pas avoir protégé vos clients, quelle décision pensez-vous qu’il prendrait ?
Communiquer avec empathie
Grâce à une bonne communication, vous êtes en mesure de prouver votre empathie.
Vous devez vous appuyer sur un message fort, résumant parfaitement ce que vous souhaitez communiquer. Un tel message se suffit à lui-même et peut être lu séparément, on ne peut pas le remettre en question ou le nier et il ne laisse pas place à l’ambiguïté – il ne peut être mal compris.
Selon les recherches, 80 % des gens lisent uniquement le titre d’un article, pas son contenu. Que souhaitez-vous voir comme gros titre ? Est-ce que cela veut dire que le journal local reprendra textuellement votre déclaration dans le titre de son article ? Bien sûr que non. On ne peut que s’efforcer de tendre vers ce résultat, ou un résultat s’en rapprochant autant que possible.
Votre message changera en fonction des circonstances de la crise, mais, quelles que soient les circonstances, un bon message a trois caractéristiques essentielles : il est bref, positif et honnête.
1. Un bon message est bref.
Un message doit être court pour deux raisons.
Souvenez-vous que votre auditoire ne prendra probablement pas connaissance de votre message de votre bouche. Il le découvrira sur Facebook ou Twitter, dans les médias, ou l’entendra par la bouche de sa tante Corinne.
Il ne faut pas qu’un message soit trop long parce que, littéralement, il doit pouvoir tenir dans un gros titre d’article, sur le bandeau déroulant en bas de l’écran de télévision sur les chaines d’actualité, ou dans un tweet (280 caractères). Plus il sera court et percutant, plus il aura de chance d’être repris textuellement. Et c’est exactement ce que vous voulez.
Enfin, un message doit être facile à mémoriser. Plus un message est court, plus il est facile à mémoriser et convaincant.
2. Un bon message est positif.
Il faut éviter de se défendre face à des accusations en employant des tournures négatives. Dites à votre auditoire ce que vous êtes, pas ce que vous n’êtes pas.
Rappelez-vous de Bill Clinton. Il aurait pu dire : « J’ai exercé ma fonction de Président dans l’intégrité et l’honneur. » Au lieu de cela, il est passé à la postérité en grande partie pour avoir déclaré : « Je n’ai pas eu de rapports sexuels avec cette femme ». On se souvient davantage des tournures négatives que des phrases positives, mais les gens se souviennent rarement que les mots « non » et « pas » encadraient précisément ce que la personne sur la défensive s’efforçait de récuser.
Quand vous employez une tournure négative, vous répétez ce qu’on vous reproche, et vous donnez plus d’impact à vos accusations en les rendant plus mémorables. C’est pour cette raison que le message « Notre super camembert traditionnel bio artisanal AOP label rouge des terroirs ne vous rendra pas malade alors que notre collaborateur qui l’a fabriqué est malade au COVID19 » n’est pas bon. En revanche, « Rien ne compte plus que la santé de nos clients » est un bon message.
3. Un bon message est vrai.
Rien de ce que nous exposons ici ne fonctionnera si vous mentez. Ne mentez jamais. Vous devez être honnêtement persuadé de faire ce qui est bien.
Pouvez-vous dire que rien ne compte plus que la santé de vos clients ? Est-ce la vérité ? Êtes-vous prêt à vous battre pour cela ? Prouvez-le avec humilité, avec franchise et avec ferveur.
Communiquez de manière sincère. Il faut que le message vienne du cœur. Et redites-le, encore et encore, et encore.
Cela vous fait peur ? On ne va pas vous mentir : ce n’est pas facile et de toute façon ce n’est pas censé être facile. C’est votre carrière qui est en jeu, voire l’avenir de votre entreprise, donc, non ce ne sera pas facile.
En Crise, les pipelettes ont toujours tort.
Ne laissez pas des conversations dans des lieux publics ruiner toute votre stratégie médias.
Comme nous, vous avez probablement entendu ou vu des informations confidentielles dans des cafés, parce que des employés ne prenaient pas suffisamment de précautions. Si nous étions journalistes, nous ferions en sorte de trainer dans les restaurants ou cafés à proximité des entreprises qui nous intéressent et nous prêterions l’oreille aux conversations glanées ainsi…
Un restaurant, un café, un coin de rue, une plage ou un parc ne sont pas indiqués pour discuter d’informations confidentielles. Si vous pensiez pouvoir jouir d’un peu de tranquillité et donc de confidentialité et de discrétion dans un lieu public, détrompez-vous. Même les poubelles peuvent constituer une source d’informations, donc passez tout à la déchiqueteuse. Les tribunaux statuent souvent que ce qui est dit et fait en public ne relève pas de la vie privée ou de la confidentialité.
Parfois, ce ne sont pas juste vos actes qui peuvent vous jouer des tours. Parfois, ce sont des déclarations sur les réseaux sociaux qui attirent l’attention. La plupart des messages sur les réseaux sociaux sont publics. Nous avons perdu le compte du nombre de fois où on a fait appel à nous suite à un message diffusé sur Twitter.
Ne dites ou faites rien en public que vous ne voudriez pas voir figurer en première page des journaux, ou sur Internet. Les réseaux sociaux sont encore moins magnanimes que les journalistes.
La répétition aide la mémorisation
Vous en aurez peut-être assez de vous répéter et de communiquer le même message. Mais vous savez qui n’en aura pas assez de l’entendre ? Vous savez qui veut votre empathie ? Vous savez qui veut que vous soyez honnête, que vous disiez la vérité et que vous expliquiez ce que vous faites ? Ce sont les gens auprès desquels vous communiquez – vos parties prenantes.
Communiquez auprès des parties prenantes, qui ont besoin d’être rassurées et veulent croire qu’elles peuvent avoir confiance en vous. Y a-t-il des parties prenantes qui ont besoin de vous ?
Si vous en avez assez de dire honnêtement votre version des faits, vous êtes sur la bonne voie. C’est répétitif, éprouvant parfois, mais ce sera plus facile si vous avez un professionnel de la communication de crise à vos côtés. Si vous essayez de vous en sortir seul, ce sera beaucoup plus dur.
Principales leçons à tirer
- Nourrissez la bête (les médias) aussi vite que possible. Gagnez du temps pour pouvoir réfléchir clairement.
- Donnez la priorité à l’empathie.
- Les mots ont leur importance. Que souhaitez-vous voir comme gros titre ?
Questions à se poser : Pendant une crise, qui sera chargé du suivi des médias et des réseaux sociaux, en temps réel ? Qui répondra aux messages et qui prendra les appels des journalistes ?
