Comment gĂ©rer efficacement l’urgence en communication de crise 🚹

LE JOURNALISTE – « Je veux toutes les informations Ă  propos de l’incendie qui vient de se produire Ă  l’usine de XX situĂ©e Ă  XX, tout de suite, je publie un article maintenant sur cet accident industriel ».
L’AGENCE – « C’est votre premier appel. Je vous en remercie. J’ai pris note de toutes vos coordonnĂ©es, je vous rappelle rapidement, je m’y engage, laissez moi quelques minutes, le temps de recueillir les donnĂ©es prĂ©cises sur lesquels vous m’interrogez et dont vous avez besoin pour alimenter votre article. »
LE JOURNALISTE – « Oui, et alors ? Je n’ai pas le temps, moi, je vous appelle pour vous demander de rĂ©agir immĂ©diatement pour votre client par tĂ©lĂ©phone Ă  chaud alors que mon papier est prĂȘt, je souhaite ĂȘtre le premier Ă  publier. »

VoilĂ  en substance la derniĂšre conversation tĂ©lĂ©phonique Ă  laquelle j’ai assistĂ© entre l’un des experts en communication de crise de mon agence et un journaliste d’un titre rĂ©putĂ© de Presse Quotidienne RĂ©gionale.

Ce moment de vie illustre le fait que la gestion des demandes entrantes des mĂ©dias pour l’information instantanĂ©e est un dĂ©fi constant du quotidien d’un consultant en communication de crise en agence.

Nous sommes programmĂ©s pour vouloir tout, tout de suite. Les clients qui veulent que la crise se termine en un claquement de doigts ou qui souhaitent que leur erĂ©putation sur Google soit nettoyĂ©e en une journĂ©e comme les journalistes qui sont soumis Ă  la fois Ă  une prĂ©carisation Ă©conomique inquiĂ©tante et Ă  une concurrence accrue dans la diffusion de l’information … .

En gĂ©nĂ©ral, comme chacun de nous, les journalistes prĂ©fĂšrent avoir les informations « maintenant », pas « plus tard ». Devoir attendre provoque Ă©videmment un inconfort psychologique. Notre instinct est de nous saisir immĂ©diatement de ce qui nous attire, et il est difficile de rĂ©sister Ă  cet instinct. C’est avec ce fort dĂ©sir de rĂ©compense immĂ©diate que la communication de crise et la gestion de crise doivent transiger pour protĂ©ger les rĂ©putations qui se jouent alors et qu’une information erronĂ©e peut dĂ©truire durablement.

En communication de crise comme ailleurs, ce dĂ©sir de gratification immĂ©diate chez l’humain est connu en psychologie sous le nom de « principe de plaisir ». L’expression a Ă©tĂ© inventĂ©e par Sigmund Freud et, bien que beaucoup d’autres thĂ©ories formulĂ©es par Freud soient tombĂ©es en dĂ©suĂ©tude, cette notion est encore largement utilisĂ©e. De maniĂšre schĂ©matique, le principe de plaisir est la thĂ©orie selon laquelle notre principale motivation est la recherche de la gratification immĂ©diate des besoins humains les plus essentiels : de l’air, de la nourriture, de l’eau, un toit, du sexe. Le principe de plaisir rĂ©pond au besoin de respirer, manger, boire… Si nous ne pouvons pas satisfaire ces besoins, nous nous sentons anxieux et tendus.

Mais ces besoins et pulsions ont Ă©voluĂ©. Maintenant, nous avons peut-ĂȘtre « besoin » d’un nouveau tĂ©lĂ©phone, une grande maison, un verre de vin, un nouveau costume… Et, puisque nous sommes Ă  l’ùre de l’information, nous avons besoin d’informations.

Lors d’une sĂ©rie d’expĂ©riences connues dites du « Test du marshmallow » au cours des annĂ©es 60 et 70, le psychologue Walter Mischel a effectuĂ© un ensemble de tests pour mesurer Ă  quel point les enfants Ă©taient en mesure de diffĂ©rer une gratification. Il a placĂ© de la guimauve devant des enfants et leur a donnĂ© un choix : ils pouvaient manger le marshmallow maintenant, ou bien ils pouvaient attendre 15 minutes et recevoir un deuxiĂšme marshmallow. Les enfants ont trouvĂ© des moyens ingĂ©nieux pour s’aider Ă  patienter et se distraire de la tentation : cacher le marshmallow, se couvrir les yeux, jouer avec leurs cheveux, chanter. Pour la plupart des enfants, la tentation Ă©tait trop forte : seul un tiers d’entre eux est parvenu Ă  patienter pour obtenir le 2e marshmallow.

En 2012, Celeste Kidd, une doctorante en sciences cognitives Ă  l’universitĂ© de Rochester, a renouvelĂ© l’expĂ©rience, en y apportant quelques modifications notables. Elle voulait voir si le fait de crĂ©er un environnement de confiance ou de mĂ©fiance aurait un impact sur la dĂ©cision des enfants de manger la guimauve tout de suite (et donc d’obĂ©ir au principe de plaisir) ou plus tard, afin d’obtenir une plus grosse rĂ©compense un deuxiĂšme marshmallow (gratification diffĂ©rĂ©e).

Les enfants ont Ă©tĂ© sĂ©parĂ©s en deux groupes. On a donnĂ© aux deux groupes un pot de crayons usagĂ©s et on leur a dit que s’ils attendaient quelques minutes, sans utiliser les crayons, on leur apporterait plus de crayons neufs, qu’ils pourraient utiliser. On a apportĂ© Ă  un groupe des crayons neufs et on a dit Ă  l’autre groupe que, dĂ©solĂ©s, il n’y avait plus d’autres crayons, mais qu’ils pouvaient utiliser les crayons usagĂ©s Ă  disposition, et on les a aidĂ©s Ă  en ouvrir la boite. Celeste Kidd a aussi fait l’expĂ©rience avec des stickers.
Puis elle a effectuĂ© le test du marshmallow. Les enfants Ă  qui on n’avait pas donnĂ© les meilleurs crayons et stickers ont tout de suite mangĂ© le marshmallow. Ils ne faisaient pas confiance et ne pensaient pas qu’on leur apporterait un deuxiĂšme marshmallow.

La leçon pour les communicants est ici que si nous ne faisons pas confiance à quelqu’un, nous n’attendrons pas qu’ils fassent ce qu’ils ont promis de faire.

  • Monsieur Dupont contacte une chaine de magasins dont la base de donnĂ©es clients a Ă©tĂ© piratĂ©e. Il a peur que ses donnĂ©es de paiement aient Ă©tĂ© volĂ©es. Il est un client fidĂšle depuis des lustres et a une bonne relation avec l’enseigne. Il lui fait confiance.
  • Madame Dupond a aussi contactĂ© la chaine de magasins. Elle est trĂšs inquiĂšte. Elle a un rapport avec l’enseigne trĂšs diffĂ©rent de Monsieur Dupont. Elle fait ses courses dans une autre branche que lui et a Ă©tĂ© déçue Ă  plusieurs reprises. Elle ne fait pas confiance Ă  cette chaine de magasins.

L’équipe de communication de crise de l’enseigne envoie Ă  Monsieur Dupont et Madame Dupond une dĂ©claration prĂ©liminaire : « Nous avons Ă©tĂ© informĂ©s d’une violation de donnĂ©es et nous sommes en train de faire des vĂ©rifications. La sĂ©curitĂ© de nos clients est trĂšs importante pour nous et nous vous contacterons dĂšs que nous aurons plus d’informations » (c’est une dĂ©claration prĂ©liminaire qui correspond Ă  une rĂ©ponse classique de la part d’une marque lors de la premiĂšre phase d’une crise).

Monsieur Dupont et Madame Dupond réagissent de maniÚres trÚs différentes.

  • Monsieur Dupont pense que l’enseigne le contactera dĂšs qu’elle aura fini ses vĂ©rifications.
  • Madame Dupond considĂšre que l’enseigne est incompĂ©tente, voire qu’elle ment. Les deux clients basent leur rĂ©action sur leur expĂ©rience passĂ©e avec cette enseigne.

La seule maniĂšre pour l’enseigne d’obtenir la confiance de Monsieur Dupont et Madame Dupond ne dĂ©pend pas de la maniĂšre dont elle va tourner sa dĂ©claration prĂ©liminaire, mais de tout ce qu’elle a fait au cours des annĂ©es prĂ©cĂ©dentes pour instaurer la confiance. La confiance est un facteur crucial, qui dĂ©termine si vos clients vous croiront, vous resteront fidĂšles ou vous insulteront sur les rĂ©seaux sociaux.

Les rĂ©seaux sociaux alimentent notre dĂ©sir d’obtenir des informations immĂ©diatement.

À l’ùre d’Amazon, d’UberEat et de Netflix, nous n’avons plus besoin d’attendre. Si nous voulons nous faire livrer quelque chose, nous pouvons l’obtenir en une heure grĂące Ă  Amazon. Si nous voulons voir le prochain Ă©pisode d’une sĂ©rie tĂ©lĂ©, nous n’avons pas besoin d’attendre une semaine, nous pouvons enchainer tous les Ă©pisodes d’un seul coup. Nous enregistrons les Ă©missions de tĂ©lĂ© pour pouvoir passer les pages de publicitĂ© en accĂ©lĂ©rĂ©. Tout l’environnement mĂ©diatique fonctionne dĂ©sormais ainsi. MĂȘme nos programmes de tĂ©lĂ© sont influencĂ©s par la gratification immĂ©diate, avec par exemple les Ă©missions de tĂ©lĂ©rĂ©alitĂ© qui transforment de parfaits inconnus en cĂ©lĂ©britĂ©s influenceurs du jour au lendemain, et celles qui promettent de bouleverser l’apparence d’une personne ou d’une maison en quelques jours. La technologie a modifiĂ© nos attentes et nous permet de satisfaire notre envie de gratification immĂ©diate.

Quand nous publions sur les réseaux sociaux, nous obtenons un retour immédiat de nos amis qui likent, partagent et commentent. Les retours constants sont addictifs et nous procurent cette petite dose de dopamine quand nous actualisons une page pour voir de nouveaux likes, partages et commentaires.

Les rĂ©seaux sociaux ont eu un trĂšs fort impact sur la quantitĂ© d’informations dont nous disposons sur les marques, et la rapiditĂ© avec laquelle nous les obtenons.

(Je prĂ©viens, c’est le passage OK BOOMER) Avant l’avĂšnement des rĂ©seaux sociaux, si nous voulions informer une marque que nous n’étions pas satisfaits, nous devions appeler, envoyer une lettre ou, plus rĂ©cemment, Ă©crire un e-mail. La plupart du temps, par consĂ©quent, nous ne faisions rien. Mais maintenant, c’est trĂšs facile de rĂ©diger un tweet ou publier un commentaire sur Facebook. Depuis que nous utilisons les e-mails, nous attendons une rĂ©ponse dans un dĂ©lai de 24 heures maximum. Sur Facebook et Twitter, nous acceptons un dĂ©lai maximal de 15 minutes. Vous comprenez mieux pourquoi une crise chasse une autre crise ? 

Si nous n’obtenons pas immĂ©diatement une rĂ©ponse conforme Ă  notre principe de plaisir, nous nous sentons anxieux (voire furieux, dans le contexte d’une crise). Nous n’acceptons aucun retard. Nous voulons des certitudes, dans un monde oĂč nous avons appris Ă  douter de la fiabilitĂ© des autres et oĂč la dĂ©fiance Ă  l’Ă©gard de la parole institutionnelle est grande.

En 2019, pour ĂȘtre accrĂ©ditĂ© par Facebook comme « trĂšs rĂ©actif aux messages » (et pour pouvoir afficher le label officiel « trĂšs rĂ©actif » sur la page de votre entreprise), vous deviez avoir rĂ©pondu Ă  au moins 90 % des messages, et dans un dĂ©lai de 15 minutes, au cours des 7 derniers jours. Quinze minutes ! Imaginez que vous deviez tenir ce rythme pendant une crise.

Malheureusement pour les marques et les experts en communication de crise Ă  Paris comme ailleurs, les consommateurs s’alignent bel et bien sur ces critĂšres de rapiditĂ©. Si vous avez travaillĂ© dur pour dĂ©crocher ce label de Facebook, et que vous vous efforcez de rĂ©agir trĂšs vite aux commentaires et questions de vos clients, ils s’attendront toujours Ă  ce niveau de service. Si vous rĂ©pondez habituellement dans un dĂ©lai de 15 minutes, c’est Ă  ce dĂ©lai qu’ils s’attendront dĂ©sormais. Si vous ne leur rĂ©pondez pas dans ce dĂ©lai lors d’une crise, ils penseront que vous ne contrĂŽlez pas la situation ou que vous leur cachez quelque chose.

Pour ĂȘtre honnĂȘte, il est trĂšs peu probable que vous puissiez garder votre label lors d’une crise. Le volume explosif des messages signifie que vous ne pourrez probablement pas donner une rĂ©ponse individuelle Ă  chacun et vous ne pourrez trĂšs probablement pas rĂ©pondre dans les 15 minutes aprĂšs qu’une crise se soit dĂ©clarĂ©e, parce que vous n’aurez pas tous les faits, sauf Ă  ce que vous ayez vu la crise venir avant qu’elle n’éclate et que vous ayez anticipĂ© une communication de crise efficace. Envoyer une rĂ©ponse prĂ©liminaire dans l’heure qui suit est un bon objectif en dĂ©but de crise – c’est la fameuse « heure d’or » dont parlent les experts en communication de crise.

En communication de crise, la rapiditĂ© compte, c’est indĂ©niable. Pendant une crise, vous voulez que votre marque soit perçue comme la rĂ©fĂ©rence pour obtenir des informations. Si les gens ne perçoivent pas la marque comme telle, ils se tourneront vers d’autres sources, qui pourraient bien diffuser des informations inexactes.

« Comment pouvons-nous faire face au fort volume de messages sur les rĂ©seaux sociaux en temps de crise ? Et devons-nous rĂ©pondre Ă  chacun de ces messages ? » : ce sont les deux questions les plus frĂ©quemment posĂ©es par les membres de l’équipe de crise de nos clients quand nous faisons des exercices de simulation de crise comme des pressions mĂ©diatiques simulĂ©es par exemple.

C’est une question difficile pour la plupart des marques. Lors d’une crise, vous pouvez vous attendre Ă  ce que le volume des communications – appels, e-mails, conversations en chat et publications sur les rĂ©seaux sociaux – augmente de maniĂšre significative. Ce sera notamment criant sur les rĂ©seaux sociaux, et c’est d’ailleurs souvent Ă  l’augmentation importante du nombre de messages sur les rĂ©seaux sociaux que les marques identifient une crise en train d’éclater.

Imaginons que lors d’une crise, vous receviez de si nombreux commentaires et publications sur les rĂ©seaux sociaux que vous ne puissiez pas rĂ©pondre Ă  tous ces messages. Une bonne stratĂ©gie consiste Ă  faire tout votre possible pour diminuer le nombre de publications sur Facebook concernant la crise. Cette approche est basĂ©e sur une stratĂ©gie proactive, avec des publications rĂ©guliĂšres comportant les toutes derniĂšres informations, afin que les gens ne ressentent pas le besoin de vous contacter pour obtenir des informations.

Regroupez vos réponses selon les types de demandes qui vous sont formulées et basez vos communications là-dessus. Si par exemple des centaines de gens vous demandent quand vos magasins vont rouvrir, faites figurer cette information en haut de vos pages sur les réseaux sociaux, ainsi que sur votre site Web. Préparez des variantes à vos réponses types en fonction des différents types de questions, pour pouvoir publier ces réponses plus rapidement (mais essayez de personnaliser autant que possible).
Coordonnez vos rĂ©ponses. Assurez-vous que les informations disponibles sur votre site Web le sont aussi sur les rĂ©seaux sociaux, dans vos communiquĂ©s de presse, dans vos fiches d’informations envoyĂ©es aux centres d’appel et Ă  vos employĂ©s en contact avec la clientĂšle.

GĂ©rez activement les attentes. Si vous n’ĂȘtes vraiment pas en mesure de donner des informations Ă  vos clients et interlocuteurs quand ils le demandent, prĂ©venez-les et expliquez-leur pourquoi. Dites-leur clairement quand vous pourrez leur donner les informations dĂ©sirĂ©es, ce qui rĂ©duira la frustration et l’anxiĂ©tĂ© liĂ©es Ă  l’attente.

Faites exactement ce que vous avez promis de faire. Ne faites pas l’erreur si frĂ©quente de promettre de tenir les gens au courant, puis de vous laisser distraire par la gestion de la crise, au point d’oublier de tenir les gens informĂ©s.

Si possible, recrutez du personnel supplĂ©mentaire pour votre Ă©quipe de crise. Faites appel Ă  une agence spĂ©cialisĂ©e ou Ă  des employĂ©s que vous connaissez et en qui vous avez confiance pour gĂ©rer ce type de situation en mettant en place un numĂ©ro vert gratuit spĂ©cifique, etc…

Face à une crise, ne sacrifiez pas la vérité au profit de la rapidité dans votre communication.

Le plus important est de ne pas diffuser d’informations fausses sous prĂ©texte qu’il vous faut communiquer vite.

En mai 2017, le systĂšme informatique de la compagnie aĂ©rienne British Airways a Ă©tĂ© victime d’une panne, alors que des milliers de familles prenaient l’avion pendant les vacances scolaires. Plus de 1 000 vols et 75 000 personnes ont Ă©tĂ© affectĂ©s. Certains mariages n’ont mĂȘme pas pu avoir lieu. D’autres personnes n’ont pas pu accĂ©der Ă  leurs mĂ©dicaments, qui Ă©taient restĂ©s dans les bagages en soute, car British Airways ne parvenait pas Ă  restituer les bagages Ă  leurs dĂ©tenteurs.

British Airways a déclaré :
« Il y a eu une panne de courant au centre de donnĂ©es du Royaume-Uni, qui a empirĂ© lorsque le retour du courant a provoquĂ© une surtension et ainsi entrainĂ© une panne de nos systĂšmes informatiques. Nous savons donc ce qu’il s’est passĂ©, mais nous devons comprendre pourquoi cela s’est produit. Ce n’était pas une panne de nos systĂšmes informatiques en tant que telle, et cela n’a rien Ă  voir avec l’externalisation de services informatiques. C’était une panne de courant. Nous avons lancĂ© une enquĂȘte dĂ©taillĂ©e pour comprendre les circonstances exactes de cette panne et surtout nous assurer que cela ne se reproduira pas. »

Cependant, Scottish and Southern Electricity, la compagnie responsable de l’alimentation en courant des services informatiques de British Airways, a dĂ©clarĂ© publiquement qu’il n’y avait eu aucune panne de courant et aucune surtension. En l’absence d’informations dĂ©taillĂ©es de la part de British Airways, les mĂ©dias se sont tournĂ©s vers des experts extĂ©rieurs pour dĂ©mĂȘler ce qui Ă©tait arrivĂ©.

Les experts de centres de donnĂ©es interviewĂ©s par les journalistes ont critiquĂ© le fait que British Airways n’était pas dotĂ©e de protection contre les surtensions pour son centre de donnĂ©es. Un rapport publiĂ© par The Times le 2 juin a alimentĂ© la confusion en dĂ©clarant que la panne avait Ă©tĂ© provoquĂ©e par un employĂ© du service informatique qui avait Ă©teint par erreur l’alimentation Ă©lectrique. Un rapport accablant, paru dans The Economist, a affirmĂ© que le PDG de British Airways, Alex Cruz, Ă©tait « plus reconnu pour ses talents de chasseur de coĂ»ts que de communiquant, et ça se voit » .

RĂ©sumĂ© des actions Ă  mettre en Ɠuvre pour avoir une communication de crise efficace malgrĂ© l’urgence de la situation.

  • Pensez d’abord Ă  vos clients, et non aux mĂ©dias, en temps de crise. Que ressentent vos clients ? Pouvez-vous les rassurer, au moins en partie, en communiquant rĂ©guliĂšrement avec eux ?
  • Leur rĂ©pondez-vous Ă  peu prĂšs dans les dĂ©lais habituels ? Si vous les avez habituĂ©s Ă  une certaine rĂ©activitĂ© avant la crise, ils auront les mĂȘmes attentes pendant une crise. Essayez de leur rĂ©pondre dans un dĂ©lai d’une heure.
  • Triez les messages pour les prioriser. RĂ©pondez en premier aux messages qui, si vous ne rĂ©pondez pas, provoqueraient le plus d’inquiĂ©tudes pour les personnes qui les ont envoyĂ©s. Pour les crises les plus graves, vous devez rĂ©pondre en premier aux gens qui ont besoin de ces informations pour ĂȘtre sains et saufs. Puis Ă©largissez le pĂ©rimĂštre aux personnes indirectement touchĂ©es : les familles, les amis, les clients.
  • Regroupez les demandes de renseignements et rĂ©pondez en une fois Ă  plusieurs messages. Basez vos rĂ©ponses sur les questions de vos clients.
  • Essayez de rĂ©pondre Ă  autant de vraies demandes que possible. Lors d’une crise, vous devez donc Ă©toffer votre Ă©quipe de communication sur les rĂ©seaux sociaux, pour faire face Ă  l’augmentation des prises de contact.
  • VĂ©rifiez scrupuleusement toutes les informations donnĂ©es. Ne publiez pas d’informations inexactes sous prĂ©texte de communiquer vite.

Florian Silnicki

Par Florian Silnicki