Comment gérer efficacement l’urgence en communication de crise 🚨

« Les hommes ne voient la nécessité que dans la crise. » Jean Monnet

LE JOURNALISTE – « Je veux toutes les informations à propos de l’incendie qui vient de se produire à l’usine de XX située à XX, tout de suite, je publie un article maintenant sur cet accident industriel ».
L’AGENCE – « C’est votre premier appel. Je vous en remercie. J’ai pris note de toutes vos coordonnées, je vous rappelle rapidement, je m’y engage, laissez moi quelques minutes, le temps de recueillir les données précises sur lesquelles vous m’interrogez et dont vous avez besoin pour alimenter votre article. »
LE JOURNALISTE – « Oui, et alors ? Je n’ai pas le temps, moi, je vous appelle pour vous demander de réagir immédiatement pour votre client par téléphone à chaud alors que mon papier est prêt, je souhaite être le premier à publier. »

Voilà en substance la dernière conversation téléphonique à laquelle j’ai assisté entre l’un des experts en communication de crise de mon agence et un journaliste d’un titre réputé de Presse Quotidienne Régionale.

Ce moment de vie illustre le fait que la gestion des demandes entrantes des médias pour l’information instantanée est un défi constant du quotidien d’un consultant en communication de crise en agence.

Nous sommes programmés pour vouloir tout, tout de suite. Les clients qui veulent que la crise se termine en un claquement de doigts ou qui souhaitent que leur eréputation sur Google soit nettoyée en une journée comme les journalistes qui sont soumis à la fois à une précarisation économique inquiétante et à une concurrence accrue dans la diffusion de l’information … .

En général, comme chacun de nous, les journalistes préfèrent avoir les informations « maintenant », pas « plus tard ». Devoir attendre provoque évidemment un inconfort psychologique. Notre instinct est de nous saisir immédiatement de ce qui nous attire, et il est difficile de résister à cet instinct. C’est avec ce fort désir de récompense immédiate que la communication de crise et la gestion de crise doivent transiger pour protéger les réputations qui se jouent alors et qu’une information erronée peut détruire durablement.

En communication de crise comme ailleurs, ce désir de gratification immédiate chez l’humain est connu en psychologie sous le nom de « principe de plaisir ». L’expression a été inventée par Sigmund Freud et, bien que beaucoup d’autres théories formulées par Freud soient tombées en désuétude, cette notion est encore largement utilisée. De manière schématique, le principe de plaisir est la théorie selon laquelle notre principale motivation est la recherche de la gratification immédiate des besoins humains les plus essentiels : de l’air, de la nourriture, de l’eau, un toit, du sexe. Le principe de plaisir répond au besoin de respirer, manger, boire… Si nous ne pouvons pas satisfaire ces besoins, nous nous sentons anxieux et tendus.

Mais ces besoins et pulsions ont évolué. Maintenant, nous avons peut-être « besoin » d’un nouveau téléphone, une grande maison, un verre de vin, un nouveau costume… Et, puisque nous sommes à l’ère de l’information, nous avons besoin d’informations.

Lors d’une série d’expériences connues dites du « Test du marshmallow » au cours des années 60 et 70, le psychologue Walter Mischel a effectué un ensemble de tests pour mesurer à quel point les enfants étaient en mesure de différer une gratification. Il a placé de la guimauve devant des enfants et leur a donné un choix : ils pouvaient manger le marshmallow maintenant, ou bien ils pouvaient attendre 15 minutes et recevoir un deuxième marshmallow. Les enfants ont trouvé des moyens ingénieux pour s’aider à patienter et se distraire de la tentation : cacher le marshmallow, se couvrir les yeux, jouer avec leurs cheveux, chanter. Pour la plupart des enfants, la tentation était trop forte : seul un tiers d’entre eux est parvenu à patienter pour obtenir le 2e marshmallow.

En 2012, Celeste Kidd, une doctorante en sciences cognitives à l’université de Rochester, a renouvelé l’expérience, en y apportant quelques modifications notables. Elle voulait voir si le fait de créer un environnement de confiance ou de méfiance aurait un impact sur la décision des enfants de manger la guimauve tout de suite (et donc d’obéir au principe de plaisir) ou plus tard, afin d’obtenir une plus grosse récompense un deuxième marshmallow (gratification différée).

Les enfants ont été séparés en deux groupes. On a donné aux deux groupes un pot de crayons usagés et on leur a dit que s’ils attendaient quelques minutes, sans utiliser les crayons, on leur apporterait plus de crayons neufs, qu’ils pourraient utiliser. On a apporté à un groupe des crayons neufs et on a dit à l’autre groupe que, désolés, il n’y avait plus d’autres crayons, mais qu’ils pouvaient utiliser les crayons usagés à disposition, et on les a aidés à en ouvrir la boite. Celeste Kidd a aussi fait l’expérience avec des stickers.
Puis elle a effectué le test du marshmallow. Les enfants à qui on n’avait pas donné les meilleurs crayons et stickers ont tout de suite mangé le marshmallow. Ils ne faisaient pas confiance et ne pensaient pas qu’on leur apporterait un deuxième marshmallow.

La leçon pour les communicants est ici que si nous ne faisons pas confiance à quelqu’un, nous n’attendrons pas qu’ils fassent ce qu’ils ont promis de faire.

• Monsieur Dupont contacte une chaine de magasins dont la base de données clients a été piratée. Il a peur que ses données de paiement aient été volées. Il est un client fidèle depuis des lustres et a une bonne relation avec l’enseigne. Il lui fait confiance.
• Madame Dupond a aussi contacté la chaine de magasins. Elle est très inquiète. Elle a un rapport avec l’enseigne très différent de Monsieur Dupont. Elle fait ses courses dans une autre branche que lui et a été déçue à plusieurs reprises. Elle ne fait pas confiance à cette chaine de magasins.

L’équipe de communication de crise de l’enseigne envoie à Monsieur Dupont et Madame Dupond une déclaration préliminaire : « Nous avons été informés d’une violation de données et nous sommes en train de faire des vérifications. La sécurité de nos clients est très importante pour nous et nous vous contacterons dès que nous aurons plus d’informations » (c’est une déclaration préliminaire qui correspond à une réponse classique de la part d’une marque lors de la première phase d’une crise).

Monsieur Dupont et Madame Dupond réagissent de manières très différentes.

• Monsieur Dupont pense que l’enseigne le contactera dès qu’elle aura fini ses vérifications.
• Madame Dupond considère que l’enseigne est incompétente, voire qu’elle ment. Les deux clients basent leur réaction sur leur expérience passée avec cette enseigne.

La seule manière pour l’enseigne d’obtenir la confiance de Monsieur Dupont et Madame Dupond ne dépend pas de la manière dont elle va tourner sa déclaration préliminaire, mais de tout ce qu’elle a fait au cours des années précédentes pour instaurer la confiance. La confiance est un facteur crucial, qui détermine si vos clients vous croiront, vous resteront fidèles ou vous insulteront sur les réseaux sociaux.

Les réseaux sociaux alimentent notre désir d’obtenir des informations immédiatement.

À l’ère d’Amazon, d’UberEat et de Netflix, nous n’avons plus besoin d’attendre. Si nous voulons nous faire livrer quelque chose, nous pouvons l’obtenir en une heure grâce à Amazon. Si nous voulons voir le prochain épisode d’une série télé, nous n’avons pas besoin d’attendre une semaine, nous pouvons enchainer tous les épisodes d’un seul coup. Nous enregistrons les émissions de télé pour pouvoir passer les pages de publicité en accéléré. Tout l’environnement médiatique fonctionne désormais ainsi. Même nos programmes de télé sont influencés par la gratification immédiate, avec par exemple les émissions de téléréalité qui transforment de parfaits inconnus en célébrités influenceurs du jour au lendemain, et celles qui promettent de bouleverser l’apparence d’une personne ou d’une maison en quelques jours. La technologie a modifié nos attentes et nous permet de satisfaire notre envie de gratification immédiate.

Quand nous publions sur les réseaux sociaux, nous obtenons un retour immédiat de nos amis qui likent, partagent et commentent. Les retours constants sont addictifs et nous procurent cette petite dose de dopamine quand nous actualisons une page pour voir de nouveaux likes, partages et commentaires.

Les réseaux sociaux ont eu un très fort impact sur la quantité d’informations dont nous disposons sur les marques, et la rapidité avec laquelle nous les obtenons.

(Je préviens, c’est le passage OK BOOMER) Avant l’avènement des réseaux sociaux, si nous voulions informer une marque que nous n’étions pas satisfaits, nous devions appeler, envoyer une lettre ou, plus récemment, écrire un e-mail. La plupart du temps, par conséquent, nous ne faisions rien. Mais maintenant, c’est très facile de rédiger un tweet ou publier un commentaire sur Facebook. Depuis que nous utilisons les e-mails, nous attendons une réponse dans un délai de 24 heures maximum. Sur Facebook et Twitter, nous acceptons un délai maximal de 15 minutes. Vous comprenez mieux pourquoi une crise chasse une autre crise ? 

Si nous n’obtenons pas immédiatement une réponse conforme à notre principe de plaisir, nous nous sentons anxieux (voire furieux, dans le contexte d’une crise). Nous n’acceptons aucun retard. Nous voulons des certitudes, dans un monde où nous avons appris à douter de la fiabilité des autres et où la défiance à l’égard de la parole institutionnelle est grande.

En 2019, pour être accrédité par Facebook comme « très réactif aux messages » (et pour pouvoir afficher le label officiel « très réactif » sur la page de votre entreprise), vous deviez avoir répondu à au moins 90 % des messages, et dans un délai de 15 minutes, au cours des 7 derniers jours. Quinze minutes ! Imaginez que vous deviez tenir ce rythme pendant une crise.

Malheureusement pour les marques et les experts en communication de crise à Paris comme ailleurs, les consommateurs s’alignent bel et bien sur ces critères de rapidité. Si vous avez travaillé dur pour décrocher ce label de Facebook, et que vous vous efforcez de réagir très vite aux commentaires et questions de vos clients, ils s’attendront toujours à ce niveau de service. Si vous répondez habituellement dans un délai de 15 minutes, c’est à ce délai qu’ils s’attendront désormais. Si vous ne leur répondez pas dans ce délai lors d’une crise, ils penseront que vous ne contrôlez pas la situation ou que vous leur cachez quelque chose.

Pour être honnête, il est très peu probable que vous puissiez garder votre label lors d’une crise. Le volume explosif des messages signifie que vous ne pourrez probablement pas donner une réponse individuelle à chacun et vous ne pourrez très probablement pas répondre dans les 15 minutes après qu’une crise se soit déclarée, parce que vous n’aurez pas tous les faits, sauf à ce que vous ayez vu la crise venir avant qu’elle n’éclate et que vous ayez anticipé une communication de crise efficace. Envoyer une réponse préliminaire dans l’heure qui suit est un bon objectif en début de crise – c’est la fameuse « heure d’or » dont parlent les experts en communication de crise.

En communication de crise, la rapidité compte, c’est indéniable. Pendant une crise, vous voulez que votre marque soit perçue comme la référence pour obtenir des informations. Si les gens ne perçoivent pas la marque comme telle, ils se tourneront vers d’autres sources, qui pourraient bien diffuser des informations inexactes.

« Comment pouvons-nous faire face au fort volume de messages sur les réseaux sociaux en temps de crise ? Et devons-nous répondre à chacun de ces messages ? » : ce sont les deux questions les plus fréquemment posées par les membres de l’équipe de crise de nos clients quand nous faisons des exercices de simulation de crise comme des pressions médiatiques simulées par exemple.

C’est une question difficile pour la plupart des marques. Lors d’une crise, vous pouvez vous attendre à ce que le volume des communications – appels, e-mails, conversations en chat et publications sur les réseaux sociaux – augmente de manière significative. Ce sera notamment criant sur les réseaux sociaux, et c’est d’ailleurs souvent à l’augmentation importante du nombre de messages sur les réseaux sociaux que les marques identifient une crise en train d’éclater.

Imaginons que lors d’une crise, vous receviez de si nombreux commentaires et publications sur les réseaux sociaux que vous ne puissiez pas répondre à tous ces messages. Une bonne stratégie consiste à faire tout votre possible pour diminuer le nombre de publications sur Facebook concernant la crise. Cette approche est basée sur une stratégie proactive, avec des publications régulières comportant les toutes dernières informations, afin que les gens ne ressentent pas le besoin de vous contacter pour obtenir des informations.

Regroupez vos réponses selon les types de demandes qui vous sont formulées et basez vos communications là-dessus. Si par exemple des centaines de gens vous demandent quand vos magasins vont rouvrir, faites figurer cette information en haut de vos pages sur les réseaux sociaux, ainsi que sur votre site Web. Préparez des variantes à vos réponses types en fonction des différents types de questions, pour pouvoir publier ces réponses plus rapidement (mais essayez de personnaliser autant que possible).
Coordonnez vos réponses. Assurez-vous que les informations disponibles sur votre site Web le sont aussi sur les réseaux sociaux, dans vos communiqués de presse, dans vos fiches d’informations envoyées aux centres d’appel et à vos employés en contact avec la clientèle.

Gérez activement les attentes. Si vous n’êtes vraiment pas en mesure de donner des informations à vos clients et interlocuteurs quand ils le demandent, prévenez-les et expliquez-leur pourquoi. Dites-leur clairement quand vous pourrez leur donner les informations désirées, ce qui réduira la frustration et l’anxiété liées à l’attente.

Faites exactement ce que vous avez promis de faire. Ne faites pas l’erreur si fréquente de promettre de tenir les gens au courant, puis de vous laisser distraire par la gestion de la crise, au point d’oublier de tenir les gens informés.

Si possible, recrutez du personnel supplémentaire pour votre équipe de crise. Faites appel à une agence spécialisée ou à des employés que vous connaissez et en qui vous avez confiance pour gérer ce type de situation en mettant en place un numéro vert gratuit spécifique, etc…

Face à une crise, ne sacrifiez pas la vérité au profit de la rapidité dans votre communication.

Le plus important est de ne pas diffuser d’informations fausses sous prétexte qu’il vous faut communiquer vite.

En mai 2017, le système informatique de la compagnie aérienne British Airways a été victime d’une panne, alors que des milliers de familles prenaient l’avion pendant les vacances scolaires. Plus de 1 000 vols et 75 000 personnes ont été affectés. Certains mariages n’ont même pas pu avoir lieu. D’autres personnes n’ont pas pu accéder à leurs médicaments, qui étaient restés dans les bagages en soute, car British Airways ne parvenait pas à restituer les bagages à leurs détenteurs.

British Airways a déclaré :
« Il y a eu une panne de courant au centre de données du Royaume-Uni, qui a empiré lorsque le retour du courant a provoqué une surtension et ainsi entrainé une panne de nos systèmes informatiques. Nous savons donc ce qu’il s’est passé, mais nous devons comprendre pourquoi cela s’est produit. Ce n’était pas une panne de nos systèmes informatiques en tant que telle, et cela n’a rien à voir avec l’externalisation de services informatiques. C’était une panne de courant. Nous avons lancé une enquête détaillée pour comprendre les circonstances exactes de cette panne et surtout nous assurer que cela ne se reproduira pas. »

Cependant, Scottish and Southern Electricity, la compagnie responsable de l’alimentation en courant des services informatiques de British Airways, a déclaré publiquement qu’il n’y avait eu aucune panne de courant et aucune surtension. En l’absence d’informations détaillées de la part de British Airways, les médias se sont tournés vers des experts extérieurs pour démêler ce qui était arrivé.

Les experts de centres de données interviewés par les journalistes ont critiqué le fait que British Airways n’était pas dotée de protection contre les surtensions pour son centre de données. Un rapport publié par The Times le 2 juin a alimenté la confusion en déclarant que la panne avait été provoquée par un employé du service informatique qui avait éteint par erreur l’alimentation électrique. Un rapport accablant, paru dans The Economist, a affirmé que le PDG de British Airways, Alex Cruz, était « plus reconnu pour ses talents de chasseur de coûts que de communiquant, et ça se voit » .

Résumé des actions à mettre en œuvre pour avoir une communication de crise efficace malgré l’urgence de la situation.

• Pensez d’abord à vos clients, et non aux médias, en temps de crise. Que ressentent vos clients ? Pouvez-vous les rassurer, au moins en partie, en communiquant régulièrement avec eux ?
• Leur répondez-vous à peu près dans les délais habituels ? Si vous les avez habitués à une certaine réactivité avant la crise, ils auront les mêmes attentes pendant une crise. Essayez de leur répondre dans un délai d’une heure.
• Triez les messages pour les prioriser. Répondez en premier aux messages qui, si vous ne répondez pas, provoqueraient le plus d’inquiétudes pour les personnes qui les ont envoyés. Pour les crises les plus graves, vous devez répondre en premier aux gens qui ont besoin de ces informations pour être sains et saufs. Puis élargissez le périmètre aux personnes indirectement touchées : les familles, les amis, les clients.
• Regroupez les demandes de renseignements et répondez en une fois à plusieurs messages. Basez vos réponses sur les questions de vos clients.
• Essayez de répondre à autant de vraies demandes que possible. Lors d’une crise, vous devez donc étoffer votre équipe de communication sur les réseaux sociaux, pour faire face à l’augmentation des prises de contact.
• Vérifiez scrupuleusement toutes les informations données. Ne publiez pas d’informations inexactes sous prétexte de communiquer vite.

Florian Silnicki