Communication de crise : peut-on prĂ©voir le pire ? 🔼

« Florian, selon vous, que pourrait-il se produire de pire chez nous? » C’est une question rĂ©currente chez mes clients.

L’idĂ©e est ici de faire une liste des problĂšmes possibles, sans nĂ©gliger les Ă©vĂšnements trĂšs improbables qui… peuvent bel et bien se produire !

Pour faire simple, vous pouvez diviser ces risques en trois catégories.

Les catastrophes naturelles, calamitĂ©s et cas de forces majeures : de maniĂšre gĂ©nĂ©rale, ce sont les situations les moins compliquĂ©es (pour vous) : si une mĂ©tĂ©orite s’abat sur votre usine, votre devoir est de coopĂ©rer avec les services d’urgence et de prendre en charge toutes les personnes sinistrĂ©es. Votre communication doit clairement le dire, mais vous ne risquez normalement pas d’ĂȘtre critiquĂ©.

Les situations pĂ©riphĂ©riques ou collatĂ©rales : il peut par exemple s’agir d’un fournisseur dont la faillite a des rĂ©percussions sur votre capacitĂ© Ă  livrer votre produit dans les temps.

Ou d’une cĂ©lĂ©britĂ© que vous sponsorisez et dont le comportement peut nuire Ă  votre rĂ©putation, par ricochet. Dans ce type de situation, vous devez vous engager auprĂšs des clients Ă  corriger le tir et ne jamais, jamais, rejeter la faute sur le fournisseur (ce qui est pourtant la rĂ©action instinctive de certaines personnes).

La troisiĂšme catĂ©gorie concerne les situations oĂč on vous attribue la faute, Ă  tort ou Ă  raison. C’est ce type de situation qui provoque l’ire des mĂ©dias et qui menace par consĂ©quent la rĂ©putation de votre organisation.

Pour se prĂ©parer, vous pouvez utiliser un simple graphique oĂč la probabilitĂ© figure en abscisse et la gravitĂ© en ordonnĂ©e. On obtient alors quatre cases. Ensuite, vous devrez organiser un brainstorming, en invitant des personnes de services diffĂ©rents (des RH au service technique/d’ingĂ©nierie/de la qualitĂ© en passant par la sĂ©curitĂ©).

Ce brainstorming devra respecter les rĂšgles habituelles de ce type d’exercice : pas de discussion, pas de dĂ©bat, toutes les idĂ©es sont les bienvenues. Puis, placez chaque risques dans des cases.

Une case en haut à droite correspond au « pire du pire ». Ce sont les risques (idéalement 8 ou 10), qui servent de base pour la planification, les procédures, les documents et formations.

RĂ©visez votre modĂšle de gestion des risques tous les trois mois, car la situation et le contexte de l’organisation changent souvent.

Pour complĂ©ter cette grille, organisez peut-ĂȘtre un autre brainstorming, sur les risques politiques, Ă©conomiques, sociaux, technologiques, juridiques et environnementaux afin d’essayer de prĂ©voir les tendances et changements pouvant avoir un impact sur les risques de rĂ©putation sur un horizon Ă  deux ou trois ans.

La planification des risques :

un conseil ?

il faut se prĂ©parer Ă  l’imprĂ©vu !

En 2004, Crocs, une marque australienne de sandales pour la plage, Ă©tait adulĂ©e de toute la planĂšte et sa capitalisation boursiĂšre s’élevait Ă  4,5 milliards de dollars. L’entreprise prĂ©voyait de lancer d’autres gammes d’habillement.

En 2007, George Bush a été photographié portant des crocs. En chaussettes.

En 2013, la capitalisation boursiĂšre de Crocs n’était plus que de 0,9 milliard de dollars.
Bush n’en Ă©tait pas la seule raison, mais il faisait partie du problĂšme.

Pensez Ă  la marque Burberry, qui a frĂŽlĂ© le dĂ©sastre quand les « looseurs » ont commencĂ© Ă  l’adopter.

Quand vous faites la planification des risques, pensez aux scénarios les plus improbables.

La planification des risques : le Principe de LucrĂšce

Nassim Nicholas Taleb, auteur de Le Cygne noir (2012) nous rappelle dans Antifragile que « le pire du pire » peut ĂȘtre quelque chose de bien pire que ce que nous pourrions imaginer.

Il cite le poĂšte romain LucrĂšce, qui a dit qu’un sot pense que la plus haute montagne qui existe est celle qu’il peut voir, alors qu’une montagne deux fois plus haute peut ĂȘtre juste derriĂšre lui.

Un bon exemple en est la catastrophe de Fukushima, oĂč les architectes, qui savaient que les tremblements de terre Ă©taient courants dans la rĂ©gion, avaient conçu une enveloppe de confinement capable de rĂ©sister Ă  la force de deux fois un tremblement de terre semblable Ă  ceux qui s’étaient produits dans le passĂ©.

Puis, un tremblement de terre encore plus fort a eu lieu et le dispositif conçu n’a pas Ă©tĂ© suffisant.

MoralitĂ© : pensez Ă  tous les risques possibles, puis pensez Ă  l’impossible.

La planification des risques : Les facteurs périphériques

Cela semble Ă  peine croyable et pourtant c’est vrai : l’UniversitĂ© de Californie a calculĂ© que la valorisation financiĂšre des entreprises sponsors de Tiger Woods a fondu de 12 milliards de dollars quand les journaux ont rĂ©vĂ©lĂ© ses infidĂ©litĂ©s.

Pourquoi cela ?

Quel lien peut-il bien y avoir entre les difficultĂ©s personnelles de Tiger Woods et la valeur financiĂšre d’entreprises qui se trouvent avoir payĂ© pour utiliser son nom, comme Gatorade, Electronic Arts, Accenture, Tag Heuer, AT&T, Gillette, etc. ?

Mais les dĂ©gĂąts Ă©taient indĂ©niables, et toutes ces marques ont rompu leur contrat de sponsoring avec le joueur de golf. Sauf une…

Florian Silnicki

Par Florian Silnicki