Communication de crise : peut-on prévoir le pire ? 🔮

« Florian, selon vous, que pourrait-il se produire de pire chez nous? » C’est une question rĂ©currente chez mes clients.

L’idĂ©e est ici de faire une liste des problèmes possibles, sans nĂ©gliger les Ă©vènements très improbables qui… peuvent bel et bien se produire !

Pour faire simple, vous pouvez diviser ces risques en trois catégories.

Les catastrophes naturelles, calamités et cas de forces majeures : de manière générale, ce sont les situations les moins compliquées (pour vous) : si une météorite s’abat sur votre usine, votre devoir est de coopérer avec les services d’urgence et de prendre en charge toutes les personnes sinistrées. Votre communication doit clairement le dire, mais vous ne risquez normalement pas d’être critiqué.

Les situations périphériques ou collatérales : il peut par exemple s’agir d’un fournisseur dont la faillite a des répercussions sur votre capacité à livrer votre produit dans les temps.

Ou d’une célébrité que vous sponsorisez et dont le comportement peut nuire à votre réputation, par ricochet. Dans ce type de situation, vous devez vous engager auprès des clients à corriger le tir et ne jamais, jamais, rejeter la faute sur le fournisseur (ce qui est pourtant la réaction instinctive de certaines personnes).

La troisième catégorie concerne les situations où on vous attribue la faute, à tort ou à raison. C’est ce type de situation qui provoque l’ire des médias et qui menace par conséquent la réputation de votre organisation.

Pour se préparer, vous pouvez utiliser un simple graphique où la probabilité figure en abscisse et la gravité en ordonnée. On obtient alors quatre cases. Ensuite, vous devrez organiser un brainstorming, en invitant des personnes de services différents (des RH au service technique/d’ingénierie/de la qualité en passant par la sécurité).

Ce brainstorming devra respecter les règles habituelles de ce type d’exercice : pas de discussion, pas de débat, toutes les idées sont les bienvenues. Puis, placez chaque risques dans des cases.

Une case en haut à droite correspond au « pire du pire ». Ce sont les risques (idéalement 8 ou 10), qui servent de base pour la planification, les procédures, les documents et formations.

Révisez votre modèle de gestion des risques tous les trois mois, car la situation et le contexte de l’organisation changent souvent.

Pour compléter cette grille, organisez peut-être un autre brainstorming, sur les risques politiques, économiques, sociaux, technologiques, juridiques et environnementaux afin d’essayer de prévoir les tendances et changements pouvant avoir un impact sur les risques de réputation sur un horizon à deux ou trois ans.

La planification des risques :

un conseil ?

il faut se préparer à l’imprévu !

En 2004, Crocs, une marque australienne de sandales pour la plage, était adulée de toute la planète et sa capitalisation boursière s’élevait à 4,5 milliards de dollars. L’entreprise prévoyait de lancer d’autres gammes d’habillement.

En 2007, George Bush a été photographié portant des crocs. En chaussettes.

En 2013, la capitalisation boursière de Crocs n’était plus que de 0,9 milliard de dollars.
Bush n’en était pas la seule raison, mais il faisait partie du problème.

Pensez à la marque Burberry, qui a frôlé le désastre quand les « looseurs » ont commencé à l’adopter.

Quand vous faites la planification des risques, pensez aux scénarios les plus improbables.

La planification des risques : le Principe de Lucrèce

Nassim Nicholas Taleb, auteur de Le Cygne noir (2012) nous rappelle dans Antifragile que « le pire du pire » peut être quelque chose de bien pire que ce que nous pourrions imaginer.

Il cite le poète romain Lucrèce, qui a dit qu’un sot pense que la plus haute montagne qui existe est celle qu’il peut voir, alors qu’une montagne deux fois plus haute peut être juste derrière lui.

Un bon exemple en est la catastrophe de Fukushima, où les architectes, qui savaient que les tremblements de terre étaient courants dans la région, avaient conçu une enveloppe de confinement capable de résister à la force de deux fois un tremblement de terre semblable à ceux qui s’étaient produits dans le passé.

Puis, un tremblement de terre encore plus fort a eu lieu et le dispositif conçu n’a pas été suffisant.

Moralité : pensez à tous les risques possibles, puis pensez à l’impossible.

La planification des risques : Les facteurs périphériques

Cela semble à peine croyable et pourtant c’est vrai : l’Université de Californie a calculé que la valorisation financière des entreprises sponsors de Tiger Woods a fondu de 12 milliards de dollars quand les journaux ont révélé ses infidélités.

Pourquoi cela ?

Quel lien peut-il bien y avoir entre les difficultés personnelles de Tiger Woods et la valeur financière d’entreprises qui se trouvent avoir payé pour utiliser son nom, comme Gatorade, Electronic Arts, Accenture, Tag Heuer, AT&T, Gillette, etc. ?

Mais les dĂ©gâts Ă©taient indĂ©niables, et toutes ces marques ont rompu leur contrat de sponsoring avec le joueur de golf. Sauf une…

Par Florian Silnicki