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Communication de crise : pourquoi tant de Drama mĂ©diatique et digital ? đŸ˜±

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Communication de crise : selon que vous serez aimé ou détesté, les jugements des Français vous rendront gris ou noir.

Tel pourrait ĂȘtre le prĂ©cepte de la communication de crise.

Nous travaillons depuis de nombreuses années sur des scénarios destinés aux organisations voulant faire des simulations grandeur nature et ainsi apprendre à gérer efficacement ces crises en y étant confrontées « en vrai ». Dans le jardon des communicants de crise, nous appelons souvent ces exercices de communication de crise des « PMS » comprenez « Pressions Médiatiques Simulées ». Ces derniÚres années, ces PMS sont couramment devenus des « PDS » ou « Pressions Digitales Simulées ».

Pour créer ces scénarios de crise et les rendre réalistes, nous faisons des recherches approfondies sur la maniÚre dont les gens se comportent vis-à-vis des marques confrontées à une crise.

A chaque crise, nous observons combien les sentiments peuvent ĂȘtre mĂȘlĂ©s dans l’opinion publique. L’amour et la haine s’expriment souvent simultanĂ©ment aussi brutalement l’un que l’autre mais la rĂ©putation de l’organisation, si elle est positive, peut la protĂ©ger en agissant comme une sorte de forteresse. Cette exagĂ©ration disproportionnĂ©e d’un incident est gĂ©nĂ©ralement encore plus vrai digitalement que mĂ©diatiquement. Le Drama est permanent sur les internets.

Lorsqu’ils aiment une marque, les Français sont toujours prĂȘts Ă  lui pardonner ses petits Ă©carts. Nous n’arrĂȘtons pas de boire le cafĂ© vendu par une chaine de magasins si elle ne paie pas un montant d’impĂŽt qui nous semble Ă©quitable.

Mais quand ils haïssent une marque, leur jugement est beaucoup plus sévÚre. Ils voient tous les défauts, et pardonnent beaucoup moins facilement et rapidement.

Nous avons tous des amis qui manifestent dans les rues contre les entreprises qui ne paient pas d’impĂŽts, mais qui achĂštent toujours plein de choses sur Amazon (qui paie bien des impĂŽts mais qui, comme beaucoup d’autres entreprises, en paie moins que ce que beaucoup de gens considĂšrent comme un montant Ă©quitable).

Chacun a ses propres contradictions. Cela n’a rien d’inhabituel. Vous pouvez ĂȘtre opposĂ© aux principes d’une entreprise, et continuer Ă  y faire appel parce que vous apprĂ©ciez ses produits ou ses services.

Lorsqu’une entreprise a fait quelque chose de trĂšs mal, et en communication de crise, c’est mon quotidien, cet Ă©tat de l’opinion publique est essentiel Ă  prendre en compte. Quand une entreprise a, par exemple, fait travailler des enfants, quand une organisation a polluĂ© gravement l’environnement, ou bien a collaborĂ© avec un rĂ©gime autoritaire ou dictatorial, ou encore ne paie pas Ă©quitablement ses employĂ©s, les consommateurs disent qu’ils n’achĂšteront plus jamais cette marque. J’ai aussi pu constater rĂ©cemment qu’une partie des utilisateurs effacent les applis de cette marque sur leur tĂ©lĂ©phone.

Ce comportement Ă©pidermique s’explique par le fait que la marque est allĂ©e Ă  l’encontre de leurs valeurs personnelles, de leurs « convictions ». Et parce qu’ils s’identifient en partie Ă  cette marque, ces consommateurs le vivent mal et doivent donc ĂȘtre « cajolĂ©s » attentivement et avec empathie afin de tenter de renouer le lien de confiance qu’ils ont avec votre marque.

Il en est différemment avec les marques qui ont mauvaise réputation.

J’ai assurĂ© pendant plusieurs annĂ©es la communication de crise de la marque NumĂ©ricable et de l’opĂ©rateur Completel, sa sociĂ©tĂ© sƓur. RĂ©guliĂšrement les Français les dĂ©signaient comme faisant partie des marques qu’ils aimaient le moins. Ce capital nĂ©gatif dans la mĂ©moire collective est Ă©videmment un Ă©lĂ©ment clĂ© Ă  prendre en compte dans la rĂ©solution potentielle d’une crise. On ne gĂšre pas une crise et on ne communique pas de la mĂȘme façon quand on est aimĂ© ou rejetĂ© par l’opinion publique. Cet hĂ©ritage rĂ©putationnel change grandement la donne en matiĂšre de communication de crise. C’est un boulet Ă  prendre en compte dans la stratĂ©gie dĂ©ployĂ©e pour protĂ©ger la marque de la crise traversĂ©e.

Lorsque vous avez une mauvaise rĂ©putation et que vous traversez une crise, il y a un phĂ©nomĂšne « d’auto-alimentation » des mĂ©contents. La rĂ©putation agit alors comme un fantĂŽme qui vous hante. Votre mauvaise image vous poursuit et vous enterre plus rapidement que n’importe quelle autre marque dans une situation similaire.

Attardons nous ici sur ce sujet Ă  travers un cas concret et pratique pour bien comprendre les enjeux et les mĂ©canismes Ă  l’oeuvre pendant la naissance d’une crise.

Un utilisateur mĂ©content poste un tweet. Ses amis expriment leur solidaritĂ© en aimant sa publication. Chaque « J’aime » vient confirmer ce qu’il ressent. D’autres encore ont vĂ©cu la mĂȘme chose et ont dĂ©crit comment ça s’était passĂ© pour eux. Le twittos a vite l’impression d’avoir lancĂ© un mouvement de contestation lĂ©gitime contre la marque.

Chaque fois qu’il voit un « J’aime » Ă  cĂŽtĂ© de sa publication, l’utilisateur a le sentiment qu’il reprend le contrĂŽle de la situation nĂ©gative Ă  laquelle il a Ă©tĂ© confrontĂ©.

J’ai souvent observĂ© lorsque j’accompagnais des organisations traversant une crise, que l’expression de la colĂšre d’un utilisateur lui permet de contrecarrer un sentiment d’impuissance ou d’incapacitĂ© Ă  contrĂŽler une mauvaise expĂ©rience vĂ©cue avec une marque.

Les utilisateurs veulent punir ceux qui leur ont fait du mal, et se venger en agissant sur la rĂ©putation de la marque, de l’organisation ou de ses dirigeants.

C’est pour cette raison que je dĂ©conseille vivement aux organisations de mettre fin aux conversations qui critiquent leurs marques sur les rĂ©seaux sociaux, par exemple, car cela ne ferait qu’empirer les choses. Pourquoi ? Tout simplement parce que cela aggrave le sentiment d’impuissance chez l’utilisateur et donc sa volontĂ© de se faire entendre encore plus massivement.

Florian Silnicki

 

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