Comment faire un bon plan de communication de crise ? 🆘

Vous rĂ©flĂ©chissez Ă  votre plan de communication de crise ? Vous vous demandez comment le structurer et le prĂ©senter ? La plupart des organisations ont besoin d’un ensemble de procĂ©dures et de documents prĂȘts Ă  l’emploi qui permettent de gĂ©rer la crise (sans en faire trop non plus).

Ces dix derniĂšres annĂ©es, mes clients m’ont souvent demandĂ© comment dĂ©cider du bon degrĂ© de prĂ©paration Ă  la communication de crise ? Quel dispositif de gestion de crise Ă©tait adaptĂ© Ă  leur taille, leur secteur, leur situation, … ?

Je vous le confesse sans dĂ©tour, il n’y a pas de formule magique ni de solution universelle. En revanche, il existe des principes qui, je l’espĂšre, vous aideront Ă  dĂ©cider combien de temps, d’argent et d’efforts investir dans votre prĂ©paration de crise.

Face Ă  une crise, ne rien dire ou ne rien faire n’est pas une option. En temps de crise, il faut se manifester et prendre la parole. Si vous ne le faites pas, ou si vous le faites mal, les consĂ©quences ont toutes les chances d’ĂȘtre terribles sur votre image et votre rĂ©putation. Du point de vue des mĂ©dias, le silence et la confusion impliquent la culpabilitĂ©.

Par consĂ©quent, que votre organisation soit grande ou petite, centralisĂ©e ou dĂ©centralisĂ©e, dans du B2B ou du B2C, que votre Ă©quipe de communication soit Ă©toffĂ©e ou inexistante, un degrĂ© de prĂ©paration de crise, quel qu’il soit, est nĂ©cessaire.

Vous vous souvenez la derniĂšre fois oĂč vous avez observĂ© dans les mĂ©dias une crise prendre de l’ampleur, un peu comme un accident filmĂ© au ralenti ? Ou, plus exactement, comme un enchainement d’accidents, les uns aprĂšs les autres. Une premiĂšre erreur provoquant des collisions supplĂ©mentaires avec d’autres vĂ©hicules (les mĂ©dias, le gouvernement, des groupes de pression, etc.) pour finalement donner lieu Ă  des dĂ©gĂąts irrĂ©parables ?

Quel est le point commun des entreprises piĂ©gĂ©es par ces crises ? Elles semblent toutes s’ĂȘtre montrĂ©es incapables d’écouter les conseils de personnes extĂ©rieures Ă  l’organisation.
Telle une personne traumatisĂ©e, les yeux morts et en position fƓtale, les entreprises frappĂ©es par une crise se recroquevillent sur elles-mĂȘmes et diffusent des dĂ©clarations juridiques insipides. C’est un arrĂȘt de mort pour toute entreprise voulant survivre Ă  une crise… car les mĂ©dias sentent alors la peur.

Mon conseil peut sembler Ă©vident, mais beaucoup d’organisations nĂ©gligent ce point. Faites appel Ă  un consultant ou un expert indĂ©pendant qui pourra, au moins, vous conseiller pour votre communication. Parlez avec vos contacts Ă  l’intĂ©rieur et l’extĂ©rieur de l’entreprise.

Adressez-vous à vos mentors, et aux amis dont vous respectez l’intelligence.

Abaissez votre garde, soyez transparent, parlez de vos espoirs et vos inquiĂ©tudes. Faites-vous une idĂ©e complĂšte en discutant des suggestions d’une personne avec une autre, etc.
Vous vous sentirez mieux, et cette approche vous permettra d’affiner votre stratĂ©gie de sortie de crise ou de riposte Ă  la crise.

On ne peut attendre de chaque chef d’entreprise qu’il soit un expert en gestion de crise ou un spĂ©cialiste en communication de crise. Il ne faut d’ailleurs pas l’attendre. Xavier Niel ou Michel Edouard Leclerc le sont devenus au fil du temps mais ce sont des exceptions.

Chacun d’entre eux a la responsabilitĂ© d’identifier le moment oĂč il devient nĂ©cessaire de demander conseil. Car sinon, quelle est l’alternative ? Je l’ai trop vu se rĂ©pĂ©ter dans certaines organisations, se laisser aveugler par sa propre arrogance, et Ă©chouer.

L’expĂ©rience m’a montrĂ© que la moindre initiative permettant d’ĂȘtre un peu plus prĂ©parĂ© pour affronter une crise s’avĂšrera prĂ©cieuse.

Penser aux diffĂ©rents cas de figure, Ă©tablir la liste des parties prenantes, rĂ©diger des documents, organiser le mĂ©dia-training du porte-parole dĂ©signĂ©… peut sembler insuffisant, et ça peut ĂȘtre le cas en effet, mais cela permet au moins de jeter les bases d’un Ă©tat d’esprit et de compĂ©tences qui vous aideront, vous et vos collĂšgues, Ă  bien rĂ©agir si vous recevez un appel inquiĂ©tant d’un journaliste ou bien si un commentaire catastrophique apparait sur les rĂ©seaux sociaux.

Si vous lisez ce blog, vous savez dĂ©jĂ  que les parties prenantes d’une crise sont trĂšs influencĂ©es par leur perception et beaucoup moins par les faits. Le grand public se fera gĂ©nĂ©ralement son idĂ©e Ă  propos d’une entreprise confrontĂ©e Ă  une crise en se basant sur la maniĂšre dont ses cadres dirigeants sont prĂ©sentĂ©s Ă  la tĂ©lĂ©vision, la radio, la presse et dans les mĂ©dias en ligne. Sont-ils sincĂšres, humains et contrĂŽlent-ils la situation ? Cela suffit gĂ©nĂ©ralement.

Mes Ă©tudiants me demandent souvent quelles sont les principales questions Ă  se poser en cas de crise J’ai pris l’habitude de leur rĂ©pondre : quand une vĂ©ritable crise se produit quand quelqu’un est tuĂ©, blessĂ© ou lĂ©sĂ©, quand une crise survient, vous devez rĂ©pondre dĂšs que possible aux principales questions Ă  se poser en cas de crise :

  • Que s’est-il passĂ© ?
  • Pourquoi cela s’est-il produit ?
  • Qu’avez-vous l’intention de faire ?
  • Qu’allez-vous faire pour Ă©viter que cela se reproduise ?
  • Êtes-vous dĂ©solĂ© ?

La rĂ©ponse Ă  cette question devra toujours ĂȘtre « oui », mĂȘme si la crise n’est pas directement de votre faute. Au minimum, vous ĂȘtes dĂ©solĂ© pour les malheurs des autres.

Tarder Ă  dire la vĂ©ritĂ©, Ă  venir en aide aux victimes et Ă  prĂ©senter ses excuses fait d’une « simple » catastrophe une « catastrophe pour votre communication ».

Une catastrophe pour l’image se produit quand le comportement ou la communication d’une organisation amĂšne les gens Ă  perdre le respect, la confiance et la sympathie qu’ils avaient pour elle. Elle a des rĂ©percussions Ă  beaucoup plus long terme que la crise dont elle dĂ©coule.

Les managers ont tendance Ă  penser que les faits parlent d’eux-mĂȘmes et se passent de commentaires, mais les professionnels de la communication savent bien qu’ils doivent persuader les porte-paroles, dĂšs que possible, que leur comportement sera crucial pour l’entreprise. Cela ne va gĂ©nĂ©ralement pas sans mal.

Les mĂ©dias constituent la partie prenante la plus Ă©vidente lors d’une crise. Ce sont souvent eux qui alertent ou alimentent les crises.

Mais les autres parties prenantes, qu’il s’agisse de groupes d’individus ou d’individus isolĂ©s, sont tout aussi importantes. Elles sont des leaders d’opinion, et en plus les mĂ©dias les consultent quand les journalistes se demandent si cela vaut la peine d’évoquer la crise que vous traversez.
Il faut leur dire la mĂȘme chose que ce que vous dites aux mĂ©dias, et au mĂȘme moment.

Vous devez donc disposer de liste de parties prenantes, ou pouvoir rapidement accĂ©der Ă  ce type d’informations. Du fait du RGPD, vous devez donc aussi avoir obtenu la permission de communiquer proactivement auprĂšs de ces parties prenantes. Evitez-vous la naissance de soupçon de fichage illĂ©gal comme l’a subi Monsanto qui a conduit Bayer Ă  prĂ©senter ses excuses…

Pour espĂ©rer gĂ©rer les crises, la prĂ©paration de crise doit avoir fait l’objet d’une dĂ©cision au niveau du comitĂ© de direction. Le PDG doit s’ĂȘtre impliquĂ© et rendu disponible. Il doit avoir Ă©tĂ© formĂ© et ĂȘtre prĂȘt. Quand ils sont accompagnĂ©s par de brillants Directeurs de la communication comme FrĂ©dĂ©ric Fougerat ou Fabienne Lissak, inutile de prĂ©ciser que les patrons sont prĂȘts.

Vous rencontrerez peut-ĂȘtre l’opposition du directeur financier, qui pourrait demander : « est-ce vraiment nĂ©cessaire de dĂ©penser tout cet argent pour quelque chose qui pourrait ne jamais se produire ? »

C’est une question comprĂ©hensible de la part de quelqu’un qui n’aura jamais Ă  affronter les mĂ©dias lors d’une situation de crise. Il peut alors ĂȘtre judicieux de prĂ©senter la communication de crise comme une sorte de police d’assurance. C’est un investissement pour ĂȘtre prĂȘt Ă  affronter une crise.

Par Florian Silnicki