Une crise en communication, c’est quoi ? 🤔

Elise Lucet est Ă  votre porte ? Un quotidien Ă  gros tirage vous pose des questions au sujet de la vie privĂ©e de votre directeur financier ? Quelqu’un dĂ©clare sur Twitter que vos publicitĂ©s sont des plagiats de celles de vos concurrents ? Le directeur d’une filiale rĂ©gionale vous appelle pour vous informer qu’une cliente a glissĂ© sur une surface mouillĂ©e et s’est cassĂ©e l’os de la hanche ? Le gendarme de la bourse informe les mĂ©dias qu’une enquĂŞte a Ă©tĂ© lancĂ©e sur un de vos produits financiers ? Un dĂ©putĂ© ou un sĂ©nateur vous attaque publiquement sur le montant des impĂ´ts que vous versez vous accusant d’Ă©vasion fiscale ? L’autoritĂ© de sĂ©curitĂ© des aliments dĂ©nonce l’utilisation de l’un des principaux ingrĂ©dients de votre produit phare ?

Comment dĂ©termine-t-on qu’un Ă©vènement est une crise de communication ? Est-ce un gros problème – qui doit ĂŞtre suivi avec soin – ou bien est-ce un problème banal, c’est-Ă -dire le genre de choses que les managers gèrent au quotidien ?

C’est à vous de juger. Et cette décision ne revient qu’à vous, car personne d’autre dans votre organisation n’a les compétences ou l’envie de déclarer :

« Nous sommes face à une crise : enclenchez la procédure de gestion de crise ».

En général, par expérience, les managers minimisent les crises jusqu’à ce qu’il soit trop tard. Il ne reste plus alors qu’à limiter les dégâts autant que possible. C’est compréhensible : on paie les managers pour être optimistes et on part du principe qu’ils savent prévoir et gérer, mais les crises ne font pas partie de leur quotidien.

Les rĂ©actions aux crises sont subjectives. J’ai vu des organisations qui sont habituĂ©es Ă  ce que tout soit rĂ©glĂ© comme du papier Ă  musique considèrent tout Ă©vènement imprĂ©vu et dommageable comme une crise. Ă€ l’inverse, j’ai connu des managers trop confiants qui ont tendance Ă  penser qu’ils peuvent rĂ©soudre n’importe quelle situation seuls. Ces deux attitudes sont tout aussi dangereuses pour le communicant que je suis.

C’est pour cela que votre rôle d’expert en communication objectif est crucial. Il n’y a que vous qui puissiez évaluer la situation sans paniquer et sans optimisme déplacé. Il n’y a que vous qui puissiez juger du besoin de réagir vite.

Malheureusement, en temps de crise, il n’y a pas le temps de faire des erreurs.

La notion d’obligation de rendre des comptes ne s’est imposée que vers le milieu des années 90. John Elkington a lancé l’idée avec « Personnes, Profits, Planète » (The Economist, 2009). Avant cette époque, la plupart des entreprises considéraient qu’elles devaient communiquer avec leurs investisseurs, mais tout le reste relevait soit du marketing, soit du « service où on se la coule douce », comme l’entreprise GE appelait les RH (Financial Post, 2015).

Quiconque lit ce post pense forcĂ©ment aux parties prenantes, mais la plupart de nos clients chez LaFrenchCom ne le faisaient pas ou ne le voulaient pas avant que la crise naisse. C’est pourtant bien l’opinion – ou la perception – que les parties prenantes ont d’une entreprise qui constitue le « permis d’opĂ©rer » de cette organisation.

Si les différentes parties prenantes vous connaissent et vous apprécient, vous serez bien plus en mesure d’émerger d’une crise sans trop de dommages. Si cela n’est pas le cas, vous risquez d’avoir beaucoup plus de difficultés.

Les grands chefs d’entreprise comme Xavier Niel le savent bien. Pour les autres dirigeants, il faut parfois faire preuve de beaucoup de persuasion. J’ai vu au quotidien que vous devez leur dĂ©montrer que dire et faire ce qu’il faut lors d’une crise n’est pas une question de choix, c’est la seule manière de protĂ©ger leur rĂ©putation quand leur « permis d’opĂ©rer » est menacĂ©.

Il y a cinquante ans, la valorisation d’une entreprise (au sens boursier) Ă©tait principalement basĂ©e sur ce qu’elle dĂ©tenait de manière tangible : usines, stocks, brevets, bâtiments, vĂ©hicules, etc., donc les objets qu’on pouvait toucher et compter. Aujourd’hui, la valorisation boursière de la plupart des grandes entreprises est essentiellement basĂ©e sur des Ă©lĂ©ments intangibles – leurs marques, leur popularitĂ©, la crĂ©dibilitĂ© de leur parole et de leur stratĂ©gie, l’image de leur PDG et leur rĂ©putation. On a vu, il y a quelques jours, Ă  quel point l’allemand Bayer avait par exemple mis en danger sa rĂ©putation, sa valorisation, sa crĂ©dibilitĂ© et l’image de ses dirigeants avec le rachat de Monsanto.

Warren Buffett a été le premier à déclarer qu’il faut 20 ans pour asseoir une réputation, mais qu’il suffit d’une seule seconde pour l’anéantir. Il a aussi dit aux managers de la banque Salomon qu’il pouvait excuser les erreurs financières, mais serait impitoyable si les actions de l’un d’entre eux venaient ternir la réputation de la banque. Buffett est un investisseur très avisé. Ce qu’il voulait dire, c’est que la réputation a une valeur financière bien supérieure à tout ce qui peut figurer dans un compte de résultat (Forbes, 2014).

C’est prĂ©cisĂ©ment pour cela que j’ai toujours considĂ©rĂ© que la communication de crise devrait ĂŞtre considĂ©rĂ©e comme une prioritĂ© par toute personne Ă  la tĂŞte d’une organisation, que ce soit une sociĂ©tĂ© cotĂ©e en bourse, une entreprise publique, ou une ONG. La communication de crise permet de protĂ©ger la rĂ©putation, qui est un actif financier en soi.

Martin Sorrell ne disait pas autre chose quand il déclarait, à propos de la RSE :

« Certaines entreprises pensent que la RSE, c’est juste pour faire joli. Ce n’est absolument pas le cas : faire ce qui est bien est bon pour le business » (INSEAD, 2010).

La plupart du temps, nous prenons nos décisions en un clin d’œil. C’est inévitable, quand on sait qu’un adulte vivant en Europe de l’Ouest est chaque jour bombardé de 4 000 messages politiques et commerciaux. Nous prenons rarement le temps de réfléchir sérieusement à un sujet qui ne nous concerne pas directement.

En tant que partie prenante d’une crise, nous décidons rapidement si nous considérons qu’une entreprise a droit à notre soutien ou si au contraire elle mérite tous les problèmes auxquels elle est confrontée.

La plupart des gens appréciaient John Browne, qui était à la tête de BP (British Petroleum). Ils ne soutenaient pas forcément le secteur pétrolier, mais aimaient ce que John Browne disait et la manière dont il le disait. Ils avaient peut-être même aimé son idée de « Beyond Petroleum » (« Au-delà du pétrole »). Mais la plupart des gens n’aimaient pas Tony Hayward et la manière dont il a géré la crise du Deepwater Horizon. Son comportement a été lourd de conséquences pour le « permis d’opérer » de BP.

La plupart des gens (et des médias) ne sont pas convaincus par Richard Branson. Le « permis d’opérer » de Virgin est mitigé. Mais sa réaction, lorsque le prototype de Virgin Galactic s’est écrasé dans le désert du Mojave en tuant le pilote qui était à bord, a été irréprochable. Il s’est rendu sur les lieux aussi vite qu’il a pu. Il a communiqué sur Twitter pour dire aux gens ce qu’il faisait. Une fois sur place, il a affronté les médias et a su dire ce qu’il fallait. Beaucoup de gens ont alors changé d’opinion sur Richard Branson et Virgin.

Ce blog comporte beaucoup d’informations et de conseils. J’espère qu’ils seront utiles aux lecteurs. Il est cependant Ă©vident que de nombreuses entreprises n’ont pas les moyens de mettre en place un plan complet de communication de crise, puis de le maintenir Ă  jour.

Mon conseil est donc le suivant : le comportement du PDG est crucial.

On jugera votre entreprise ou votre marque en fonction de la réaction de votre PDG telle qu’elle sera relayée par les médias.

Si vos plans de communication de crise sont approximatifs, mais que votre PDG se comporte bien, vous parviendrez, avec un peu de chance, à survivre à cette crise, sans avoir perdu votre « permis d’opérer ».

Si vos plans sont presque parfaits, mais que votre PDG cache des choses, prend de mauvaises décisions ou dit ce qu’il ne faut pas, ou même s’il ne dit ou fait rien, vous en pâtirez probablement.

Si vous n’avez pas le temps ou l’argent nécessaire pour faire quoi que ce soit d’autre, formez votre PDG à gérer une situation de crise et à communiquer auprès des médias et des parties prenantes de manière appropriée.

QU’EST-CE QU’UNE CRISE ?

  • La vie, la santĂ© ou le bien-ĂŞtre des gens sont-ils en danger ?
  • L’entreprise doit-elle agir pour protĂ©ger la vie, la santĂ© ou le bien-ĂŞtre de quiconque, que la responsabilitĂ© en soit la vĂ´tre ou non ?
  • Les mĂ©dias pourraient-ils prĂ©senter l’organisation (justement ou non) de manière nĂ©gative ?
  • Comment l’entreprise la plus respectĂ©e de votre secteur rĂ©agirait-elle ?
  • Si vous Ă©tiez partie prenante (employĂ©, client, distributeur), quelle rĂ©action attendriez-vous ?
  • En tant que communicant, quelle rĂ©action vous donnerait l’impression que vous ĂŞtes Ă  la hauteur sur le plan moral et professionnel ?

Une crise est une mise à l’épreuve d’une organisation. La tentation est toujours forte de faire mine d’ignorer ce qu’il se passe, de repousser à plus tard en espérant que le problème disparaitra de lui-même. Mais ce n’est pas comme cela que les choses se passent.

L’expĂ©rience m’a montrĂ© qu’il vaut mieux traiter un Ă©vènement malheureux comme une crise, mĂŞme si cela s’avère ensuite ne pas ĂŞtre le cas, plutĂ´t que ne rien faire en espĂ©rant que le problème disparaisse de lui-mĂŞme.

Un bon exemple : L’amiral Cunningham
Les Britanniques ont envahi la Grèce en 1941. C’était une mauvaise décision : la Wehrmacht les a repoussés, et ils ont alors pris position en Crète, espérant transformer l’île en forteresse imprenable. Cela s’est aussi avéré une mauvaise décision : les Allemands se sont rendus maitres de l’île avec des parachutistes et des planeurs. L’armée britannique a dû être évacuée et la tâche en est revenue, une fois de plus, à la Royal Navy.  L’évacuation a été un succès, mais pas pour la Royal Navy. Un porte-avions, trois croiseurs et cinq destroyers ont été coulés par la Luftwaffe, avec 2 600 hommes à bord. Au plus fort de la bataille, l’un des officiers servant sous l’amiral Cunningham lui a demandé si cela valait la peine.

Sans hésitation, celui-ci a répondu : « Il faut trois ans à la Royal Navy pour construire un bateau, mais il a fallu 300 ans pour asseoir notre réputation. Nous ne laisserons pas tomber ces hommes. »
(HistoryNet, 2007)

Par Florian Silnicki