communication de crise

Ce qu’on ne vous dit pas sur la communication de crise đŸ€«

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“Dans les grandes crises, le coeur se brise ou se bronze”. Balzac

Je considĂšre que chaque crise est une opportunitĂ© pour l’organisation qui la traverse.

DĂ©finir ce qui relĂšve ou non de la communication de crise dĂ©pend principalement de l’ampleur de la crise elle-mĂȘme.

Comme communicant de crise, je vois tous les jours des organisations publiques (Etats, Administrations, Hommes et Femmes politiques, …) ou privĂ©es (Entreprises, Associations, …) confrontĂ©es Ă  des « problĂšmes ». C’est la vie naturelle des affaires. Tout problĂšme n’est pas une crise !

Les entreprises et leurs dirigeants doivent faire face Ă  des faits ou situations qui ne finissent gĂ©nĂ©ralement pas dans le dĂ©bat public ou sur les plateaux de tĂ©lĂ©vision (en tant que crises de communication), mais qui pourraient avoir un impact sur la marque et la rĂ©putation d’une entreprise et donc sur sa valorisation. Un problĂšme peut gĂ©nĂ©ralement ĂȘtre gĂ©rĂ© Ă  un niveau opĂ©rationnel et le plus souvent cela suffit pour le neutraliser.

Pour faire simple, nous considĂ©rerons dans ce billet qu’une crise de communication est une crise qui est devenue un problĂšme plus externe, ou public. Dans ce scĂ©nario, les enjeux sont plus importants pour l’entreprise et sa direction gĂ©nĂ©rale. La plupart des dirigeants d’entreprises ont Ă©tĂ© confrontĂ©s Ă  au moins une crise au cours de leur carriĂšre, mais gĂ©nĂ©ralement peu d’entre eux ont traversĂ© une crise d’ampleur telle que celles que nous allons Ă©tudier ici.

C’est ce qui a failli se produire il y a quelques annĂ©es, quand nous avons reçu un appel Ă  propos d’une catastrophe aĂ©rienne en Afrique. L’accident Ă©tait Ă©videmment tragique.

Il Ă©tait environ 13 heures, par une journĂ©e de mi-septembre, quand le tĂ©lĂ©phone a sonnĂ©. C’était un client et ami de longue date ; il voulait nous prĂ©senter un homme, que nous appellerons Louis. Louis Ă©tait Ă  la tĂȘte d’une compagnie aĂ©rienne, en Afrique.
Il Ă©tait luxembourgeois et, mĂȘme s’il s’efforçait de rester poli, on voyait bien qu’il Ă©tait au bord de la crise de nerfs. Il y avait eu un accident le matin mĂȘme. La situation n’était pas encore trĂšs claire, mais plusieurs dizaines de personnes Ă©taient mortes. Louis Ă©tait Ă  Londres Ă  ce moment-lĂ  et il ne parvenait pas Ă  obtenir toutes les informations nĂ©cessaires ni Ă  comprendre ce qu’il s’Ă©tait passĂ©. Il ne savait pas dans quel Ă©tat Ă©taient les passagers blessĂ©s et il ignorait le nom des personnes dĂ©cĂ©dĂ©es. Tout ce qu’il savait, Ă  ce stade, c’est qu’il y avait eu un accident, que des passagers Ă©taient morts et que sept autres Ă©taient blessĂ©s. Il commençait Ă  recevoir des appels de toutes parts.

Nous avons acceptĂ© de retrouver Louis Ă  Cap Town le plus vite possible. Avant notre dĂ©part, nous avons publiĂ© une dĂ©claration prĂ©liminaire pour confirmer qu’il y avait eu un accident grave. Aussi appelĂ© “statement”, une dĂ©claration prĂ©liminaire, c’est un type de communiquĂ© de presse qui ne dit rien de neuf. Elle permet de gagner du temps en confirmant qu’une information est exacte et en promettant plus d’informations ultĂ©rieurement. Il fallait impĂ©rativement gagner du temps. La dĂ©claration Ă©tait organisĂ©e autour d’un mot pour les victimes et leurs familles, indiquait le nombre total de passagers, de morts et de blessĂ©s. Elle ajoutait que la compagnie aĂ©rienne faisait une enquĂȘte pour savoir ce qu’il s’était passĂ©, et que le propriĂ©taire de la compagnie se rendait sur les lieux afin de montrer la transparence, l’empathie et la mobilisation de l’organisation face Ă  ce drame.

Enfin, elle promettait de communiquer plus d’informations le lendemain en fin de journĂ©e. Ce n’était pas l’idĂ©al, mais cela nous donnait le temps de rĂ©flĂ©chir. Nous avons passĂ© le vol vers Cap Town Ă  dĂ©finir une stratĂ©gie pour Louis et Ă  crĂ©er une longue liste de choses Ă  faire.

En retrouvant Louis Ă  notre descente d’avion, nous avons immĂ©diatement constatĂ© qu’il Ă©tait en piĂštre Ă©tat. Il n’avait pas dormi et Ă©tait dĂ©semparĂ©. Son organisation semblait paralysĂ©e par le drame.

Pendant notre voyage, la nouvelle de l’accident s’était rĂ©pandue (ce qui Ă©tait prĂ©visible et que nous avions anticipĂ©) et les annulations tombaient en cascade. Personne ne voulait voyager Ă  l’avenir avec une compagnie aĂ©rienne dont un avion venait de s’écraser, sans qu’on en connaisse les raisons. Nous savions que l’accident aurait un impact Ă©conomique sur l’entreprise, mais nous ne nous attendions pas Ă  son ampleur. La principale source de revenus de l’entreprise s’est assĂ©chĂ©e d’un coup. 80 % des rĂ©servations avaient Ă©tĂ© annulĂ©es, c’est dire Ă  quel point l’impact Ă©conomique et commercial Ă©tait colossal. Les principaux tour-operators avaient soit suspendu, soit tout bonnement annulĂ© leurs rĂ©servations. Le siĂšge de la sociĂ©tĂ© Ă©tait inondĂ© d’appels de tour-operators, de clients, d’agences rĂšglementaires et de services d’État Ă©trangers.

Au moment oĂč notre avion a atterri, la compagnie aĂ©rienne Ă©tait au bord de la faillite. Louis devait prendre la parole immĂ©diatement pour s’efforcer de reprendre le contrĂŽle de la situation.

Nous nous sommes rĂ©unis avec Louis et les reprĂ©sentants de l’entreprise pour leur poser des questions franches, abruptes, voire dĂ©sagrĂ©ables. Il est vite apparu que le pilote avait pris une mauvaise dĂ©cision face Ă  une situation mĂ©tĂ©orologique inattendue. Ce n’était pas un « accident malheureux ». Notre client Ă©tait responsable de cette tragĂ©die.

Maintenant, prenez le temps de vous mettre Ă  la place de Louis. Vous ĂȘtes assailli d’appels de familles inquiĂštes pour leurs proches. Vos employĂ©s sont stressĂ©s et veulent pouvoir s’appuyer sur votre leadership. Vous ĂȘtes submergĂ© d’appels et votre nom, ainsi que celui de votre entreprise, font les gros titres. Vous venez d’apprendre que des personnes sont mortes par la faute de votre entreprise. Vous avez perdu cinq millions de dollars de recettes en l’espace de six heures. Votre entreprise risque de ne pas s’en relever.

Imaginez comment vous vous sentiriez. C’est une situation horrible. Vous n’avez le choix qu’entre deux alternatives :

PremiĂšre option : relever le dĂ©fi. Vous acceptez simplement que les choses vont ĂȘtre difficiles pendant quelque temps, et vous vous mettez au travail.

DeuxiĂšme option : ne rien faire. Se cacher derriĂšre vos avocats qui dont des dĂ©clarations juridiques sans empathie. Être tĂ©tanisĂ© par la peur de dire ou faire ce qu’il ne faut pas. Verrouiller les portes et ne pas rĂ©pondre aux appels des journalistes. Faire l’autruche. Être dans le dĂ©ni.

En fait, Ă  mon sens, il n’y a qu’une option stratĂ©gique efficace : la premiĂšre. Donc, nous avons retroussĂ© nos manches et avons tout de suite pris un ensemble de dĂ©cisions importantes.

PremiĂšrement : prioriser les solutions et les publics ciblĂ©s. Ne pas laissez les mĂ©dias les vampiriser. Ils ne doivent pas monopoliser le temps, l’Ă©nergie et les ressources de mon client. C’est exactement l’utilitĂ© de diffuser une dĂ©claration prĂ©liminaire immĂ©diatement : elle vous “achĂšte” le temps de faire autre chose que traiter avec les mĂ©dias.

Nous avions dĂ©jĂ  diffusĂ© une dĂ©claration prĂ©liminaire destinĂ©e aux mĂ©dias, sur la base de ce que nous savions Ă  un instant “T”. Nous nous sommes ensuite tournĂ©s vers les familles des passagers affectĂ©s, et les agences de voyages qui avaient fait des rĂ©servations auprĂšs de la compagnie. Il fallait sauver l’entreprise.

Un numéro Vert, un site internet dédié, une cellule psychologique, etc avaient été mis en place entre temps.

À minuit, Louis disposait d’une liste de personnes Ă  contacter en prioritĂ©. Il a alors mĂ©thodiquement envoyĂ© un e-mail personnel ou appelĂ© chaque personne sur cette liste. Le message Ă©tait le mĂȘme que dans notre dĂ©claration prĂ©liminaire et promettait de donner des informations supplĂ©mentaires le jour suivant. Cette communication Ă©tait personnalisĂ©e, individuelle, ce n’était pas une communication en masse. Elle ne concernait que 50 personnes, mais ces 50 personnes Ă©taient importantes. Il Ă©tait essentiel de prendre en compte leurs inquiĂ©tudes et de leur montrer que nous ne restions pas les bras croisĂ©s.

DeuxiĂšmement : prendre les choses en main, en faisant preuve d’empathie. Le matin suivant, Louis disposait de plus d’informations, mais ce n’était pas suffisant pour envoyer un bulletin d’informations. Nous avons donc pris une nouvelle dĂ©cision importante. Notre communiquĂ© suivant ne servirait pas Ă  communiquer des faits, mais permettrait d’établir quelque chose d’encore plus important Ă  ce stade : un lien Ă©motionnel.

Au plus fort d’une crise, on peut ĂȘtre tentĂ© de s’en tenir uniquement aux faits. Les faits sont bien dĂ©finis. Les faits sont quelque chose que l’on peut connaitre, maitriser et communiquer. En pĂ©riode de stress, ils ont quelque chose de rassurant.

Mais une bonne communication de crise ne se résume pas à diffuser des informations.

Dans une situation aussi tendue, il fallait distiller l’empathie autant que possible. Louis devait remplacer la perception d’une « compagnie aĂ©rienne anonyme qui tue des passagers » par la version « nous sommes anĂ©antis par ce tragique accident ».

Nous avons accompagnĂ© Louis Ă  concevoir une stratĂ©gie de communication basĂ©e sur la vĂ©ritĂ© et l’empathie : dire la vĂ©ritĂ©, aussi inconfortable soit-elle, tout en dĂ©montrant une intention rĂ©elle d’ĂȘtre Ă  l’écoute des inquiĂ©tudes. Nous devions persuader notre auditoire que nous comprenions ce qu’il ressentait et que nous savions qu’il avait peur, qu’il Ă©tait furieux et dĂ©semparĂ©. C’était bien comprĂ©hensible, compte tenu de la situation.

Nous nous sommes efforcĂ©s de faire tout ce qu’il fallait, avec autant de compassion que possible.

TroisiĂšmement : prendre ses responsabilitĂ©s. L’avion s’était Ă©crasĂ©. Et puisqu’il appartenait Ă  l’entreprise de Louis, la responsabilitĂ© lui en incombait. MĂȘme si l’erreur avait Ă©tĂ© faite par un sous-traitant, l’entreprise avait recrutĂ© ce sous-traitant.

Nous avons donc publiquement reconnu que l’entreprise Ă©tait responsable et nous avons prĂ©sentĂ© des excuses.

Face Ă  cette crise, la plupart des avocats dĂ©conseilleraient d’adopter cette approche, et la probabilitĂ© de poursuites juridiques est forte. Mais c’était une dĂ©cision stratĂ©gique. Le rĂŽle du communicant de crise est ici de faire comprendre qu’il Ă©tait crucial que le grand public ne nous perçoive pas comme une compagnie anonyme mais comme une petite entreprise, dirigĂ©e par des gens comme vous et moi, humains et responsables. Si les risques de poursuites Ă©taient de toute façon Ă©levĂ©s, autant s’efforcer de limiter les dĂ©gĂąts.

QuatriĂšmement : moins, c’est mieux. Nous avons dĂ©veloppĂ© les principaux messages, en Ă©nonçant les faits de maniĂšre claire, sans langue de bois. Nous avons reconnu les erreurs faites et avons prĂ©sentĂ© les actions mises en Ɠuvre pour Ă©viter que de tels faits se reproduisent.
S’exprimer de maniĂšre succincte prĂ©sente deux intĂ©rĂȘts. En gĂ©nĂ©ral, votre auditoire s’attend Ă  ce que vous vous exprimiez en termes vagues, de maniĂšre confuse, pour Ă©viter de reconnaitre les vĂ©ritĂ©s qui vous gĂȘnent. Quand vous dites : « VoilĂ  ce qu’il s’est passĂ©, nous sommes horrifiĂ©s. VoilĂ  ce que nous allons faire pour Ă©viter que cela se reproduise », le contraste entre ce Ă  quoi les mĂ©dias, le grand public et mĂȘme les autoritĂ©s rĂšglementaires s’attendaient et votre dĂ©claration va frapper les consciences.

RĂ©guliĂšrement, la presse salue les stratĂ©gies de communication de crise dĂ©ployĂ©es par l’agence que j’ai l’honneur de diriger.

De plus, un message court est beaucoup plus facile Ă  reprendre textuellement qu’une dĂ©claration longue, compliquĂ©e et alambiquĂ©e.

CinquiĂšmement : soyez cohĂ©rent. Cette connexion sur le plan Ă©motionnel a sauvĂ© la compagnie. Le nombre de rĂ©servations est restĂ© Ă  un niveau suffisant pour maintenir Ă  flot l’entreprise. Louis est parvenu Ă  apaiser les autoritĂ©s tout en faisant le maximum pour aider les familles des victimes. Nous avons payĂ© les factures d’hĂŽpital et les vols et l’hĂ©bergement sur place des familles. Nous avons organisĂ© des sĂ©ances d’aide psychologique pour le personnel de bord.
La compagnie a survécu un mois. Puis un autre mois. Et encore un autre.

SixiÚmement : soyez disponible. Les jours qui ont suivi ont été trÚs difficiles. Il y a eu des conversations éprouvantes avec les familles. Il y a eu des conversations inconfortables avec les autorités rÚglementaires. Les assureurs voulaient que Louis se taise et laisse leur équipe juridique gérer la situation. Nous avons dû participer à de nombreuses conférences téléphoniques pour expliquer ce que nous faisions.

Dans notre esprit, c’était trĂšs clair : l’entreprise Ă©tait en faute et la vĂ©ritĂ© ferait surface tĂŽt ou tard. Nous sommes parvenus Ă  convaincre l’assureur de la pertinence de notre approche : essayons de limiter autant que possible les risques de poursuites, faisons ce qui est nĂ©cessaire et concentrons-nous sur l’avenir.

Et là, Louis a commencé à voir la fin du tunnel.

SeptiĂšmement : saisissez les opportunitĂ©s. Quelque chose d’intĂ©ressant s’est produit. Il s’est avĂ©rĂ© que les autres compagnies aĂ©riennes, les agences de voyages et mĂȘme des employĂ©s potentiels avaient Ă©tĂ© trĂšs impressionnĂ©s par la compassion et la transparence dont la compagnie avait fait preuve dans cette situation difficile. Ils avaient apprĂ©ciĂ© la maniĂšre dont la situation Ă©tait gĂ©rĂ©e. Ils ne connaissaient pas spĂ©cialement la compagnie aĂ©rienne avant l’accident, mais maintenant ils savaient qui elle Ă©tait, et ils savaient aussi que les accidents, malheureusement, peuvent arriver. Nous avons alors prĂ©sentĂ© Ă  notre client une stratĂ©gie pour non seulement continuer Ă  rĂ©tablir la situation, mais aussi capitaliser sur l’opportunitĂ© cachĂ©e que celle-ci reprĂ©sentait.

Quelques annĂ©es plus tard, alors que nous arpentions les allĂ©es d’un salon professionnel de tourisme Ă  Berlin, nous sommes tombĂ©s sur Louis. Rien Ă  voir avec l’homme pĂąle et tremblant que nous avions vu en Afrique. Il Ă©tait souriant. Son visage avait retrouvĂ© toutes ses couleurs. Nous avons partagĂ© un verre ensemble.

Bien entendu, nous lui avons demandĂ© comment allaient les affaires. Nous nous attendions Ă  ce qu’il nous rĂ©ponde quelque chose comme « ça va, nous nous en sommes sortis. Nos chiffres ne sont plus qu’à 10 % en dessous de nos rĂ©sultats avant l’accident », ce qui aurait Ă©tĂ© trĂšs satisfaisant aprĂšs avoir Ă©tĂ© au bord de la banqueroute.

Louis Ă©tait trĂšs satisfait.

L’entreprise avait trouvĂ© un accord Ă  l’amiable avec les familles des victimes, elle avait investi dans de nouveaux outils technologiques permettant de prĂ©venir de tels accidents, et ces innovations avaient Ă©tĂ© reprises et commentĂ©es dans plusieurs revues professionnelles. En dĂ©pit de l’accident, la compagnie Ă©tait considĂ©rĂ©e comme un leader de son secteur.
« En fait, nous sommes en croissance de 29 %. » L’entreprise s’était dĂ©veloppĂ©e prĂ©cisĂ©ment grĂące Ă  la maniĂšre dont elle avait gĂ©rĂ© la crise. Ce n’est pas l’accident, mais la gestion de l’accident, qui la dĂ©finissait.

On saluait sa compassion. On lui faisait confiance. De nouveaux clients avaient signĂ© des contrats avec elle. Les autoritĂ©s rĂšglementaires l’avaient autorisĂ©e Ă  inaugurer de nouvelles destinations. Elle venait juste d’enregistrer le plus fort chiffre de ventes mensuel de son histoire.

Elle avait touchĂ© le fond, mais elle Ă©tait remontĂ©e encore plus haut qu’avant l’accident. L’ascension, et non la chute, avait Ă©tĂ© vertigineuse. La compagnie avait su identifier, puis tirer profit, de l’opportunitĂ© prĂ©sentĂ©e par la crise. Elle avait ainsi protĂ©gĂ©, et mĂȘme accru, sa rĂ©putation.

Et si toute crise Ă©tait porteuse d’opportunitĂ© ? Et si toutes les crises pouvaient permettre de dĂ©velopper une entreprise ou d’amplifier sa rĂ©putation ? Et si toutes les crises pouvaient nous aider Ă  accĂ©lĂ©rer les procĂ©dures d’approbation ou augmenter les chiffres de vente ? Et si on pouvait s’appuyer sur les crises pour lancer de nouveaux produits sur de nouveaux marchĂ©s ? Et si on pouvait capitaliser sur les crises pour augmenter les profits, plutĂŽt que se contenter d’un « retour Ă  la normale » ?

Les consĂ©quences immĂ©diates sont nĂ©gatives, c’est indĂ©niable. Mais au lieu d’entrainer la chute d’une organisation, et si les crises permettaient de passer Ă  la vitesse supĂ©rieure ?
Ça semble trop beau pour ĂȘtre vrai, mais notre exemple n’est pas un cas isolĂ©. L’entreprise de Louis opĂšre dans le secteur de l’aviation, mais c’est la mĂȘme chose, quel que soit votre domaine d’activitĂ©. Vous pouvez bĂ©nĂ©ficier d’une crise.

En voici un autre exemple dont nous avons déjà parlé ensemble ici :

En 1982, trois personnes de la région de Chicago sont mortes aprÚs avoir ingéré du Tylenol, dans lequel un inconnu avait versé du cyanure. Cette année-là, la part de marché de Tylenol a plongé à 8 %.

Le fabricant, Johnson & Johnson, n’a pas tentĂ© de cacher les faits. Il a rĂ©agi de maniĂšre rapide, proactive et compatissante. Il a communiquĂ© de maniĂšre claire et a conçu de nouveaux packagings, bientĂŽt imitĂ©s par tous ses concurrents.

Au cours des annĂ©es 90 et jusque 2010, sa part de marchĂ© est remontĂ©e Ă  56 %. C’est une
impressionnante ascension.

Une crise bien gérée est une opportunité. Une crise mal gérée est une malédiction.

L’opportunitĂ© consiste prĂ©cisĂ©ment dans le fait que les gens parlent de vous forgeant ainsi votre rĂ©putation. Il peut s’agir de clients et employĂ©s existants, mais aussi de fournisseurs potentiels. De nouveaux interlocuteurs ou clients vont penser Ă  vous, pour la premiĂšre fois depuis longtemps (Ă  supposer qu’ils aient entendu parler de vous). C’est votre chance. Si vous savez la saisir, vous obtiendrez le succĂšs. Sinon, ce sera l’échec.

Le moyen le plus simple de trouver une opportunitĂ© dans une situation difficile est de prĂ©senter votre entreprise sous un visage humain, de ne pas taper sur les mĂ©dias, les journalistes ou les internautes, de faire preuve de transparence et d’endosser vos responsabilitĂ©s frontalement. N’oubliez pas : les clients, les employĂ©s, les politiciens, le grand public et mĂȘme les investisseurs savent que tout le monde peut faire des erreurs. Mais la maniĂšre dont les erreurs sont gĂ©rĂ©es fait toute la diffĂ©rence. Est-ce que vous ĂȘtes crĂ©dible ? Est-ce qu’on peut vous faire confiance ? Dans la plupart des cas, c’est en cela que rĂ©side l’opportunitĂ© d’une situation de crise.

Votre carriĂšre sera-t-elle dĂ©finie par un simple retour Ă  la normale, ou par quelque chose de plus ? Le retour Ă  la normale est un peu comme un bain d’eau tiĂšde : ni chaud, ni froid, ni bon, ni mauvais. Vous pouvez faire mieux. Vous pouvez bĂ©nĂ©ficier d’une crise.

Quelques notions pour imposer votre version des faits face Ă  la crise:

Quel que soit le problĂšme, utilisez cette liste d’informations Ă  obtenir afin d’imposer votre version des faits et Ă©viter d’ĂȘtre perçu comme Ă©vasif.

RĂ©pondez Ă  ces quatre principales questions :

  1. Quels sont les faits Ă©tablis ?
  2. Qu’est-ce que nous ne savons pas, et Ă  quelle(s) question(s) ne pouvons-nous pas rĂ©pondre ?
  3. Que faisons-nous actuellement pour résoudre le problÚme ?
  4. Quand aurons-nous plus d’informations ?

 

Principales leçons à tirer pour bien communiquer face à la crise :

  1. Toute crise est une opportunité.
  2. Un plan de gestion de crise, s’il n’est pas adaptable et Ă©volutif, donne une fausse impression de sĂ©curitĂ©.
  3. Pour convaincre les gens, les faits ne suffisent pas.
  4. Faites preuve d’empathie et montrez votre cĂŽtĂ© humain.

Question Ă  se poser : Si aujourd’hui votre entreprise Ă©tait touchĂ©e par une crise et que vous Ă©tiez inondĂ© d’appels des mĂ©dias, que feriez-vous en tout premier lieu ?

Florian Silnicki

 

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