Comment convaincre votre directeur de se préparer à une communication de crise ? 😰

Les directeurs de la communication de nos clients me demandent souvent comment persuader leur patron de se préparer à une communication de crise et d’anticiper une gestion de crise ?

Une crise est le pire qui puisse arriver à un directeur, et pourtant il peut être difficile de convaincre les cadres dirigeants de mettre en place les éléments de préparation les plus élémentaires.

Cela peut-être pour des raisons pratiques : les budgets sont très limités, l’équipe de communication est en sous-effectif, la communication est considérée comme faisant partie du marketing et en tant que tel, elles ne sont pas représentées au comité de direction.

Bien souvent, les raisons sont avant tout d’ordre émotionnel :

« cela ne nous arrivera jamais », « nous saurons gérer si cela se produit », « Regardez tous les problèmes de Facebook ! Cela ne semble pas leur avoir causé le moindre mal ! ».

Si vous n’y êtes pas préparés, une crise sera probablement dévastatrice, elle détruira la confiance de vos managers et pourra peser sur la réputation de vos marques et de votre entreprise sur le long terme.

Si vous y êtes préparés, vous pourrez généralement survivre à une crise, voire – paradoxalement – en bénéficier.

Pour moi, il n’est plus concevable de nos jours de s’en remettre à un employé fraichement recruté d’un cabinet d’avocats pour lire une déclaration devant les médias.

J’ai la conviction que c’est au PDG d’être la voix et l’image de son entreprise quand elle est en difficulté. Toute autre décision serait incompréhensible. En effet, le grand public et les médias interprètent l’absence du PDG comme un aveu de culpabilité.

Mais cela complique encore plus la préparation aux crises. Il ne s’agit pas seulement de gérer la communication institutionnelle : il faut traiter avec les cadres les plus hauts placés d’une organisation, des gens que vous n’avez peut-être jamais rencontrés.
Mais c’est ainsi.

Tout ce qui compte pour un PDG, y compris son propre titre, est menacé en cas de mauvaise gestion de crise.

Pour les entreprises cotées en bourse, les conséquences d’une mauvaise gestion de crise sont graves.

Les données d’Oxford Metrica montrent que dans la plupart des cas, ce ne sont pas les détails concrets d’une crise qui sont dommageables, mais presque toujours la manière dont les investisseurs et les autres parties prenantes perçoivent le comportement de l’entreprise face aux médias. C’est l’impression qui compte. Les faits, souvent peu connus, ont moins d’importance.

C’est le comportement du PDG qui fait la différence.

Cela semble logique. Les humains ne sont pas très doués pour rassembler des informations et prendre des décisions rationnelles. Mais ils sont très doués pour juger les autres.
Des intellectuels comme Dale Carnegie ou le prix Nobel Daniel Kahneman ont étudié ce phénomène. Nous formulons rapidement des jugements basés sur les impressions formées par nos yeux et nos oreilles.

80 % de l’impact d’un discours ou une présentation provient non pas du fond de ce qui a été dit, mais de la forme, de la manière dont la personne effectuant le discours ou la présentation s’est comportée.

Pour protéger la valeur d’une action, le PDG doit être au premier plan lors d’une crise et dire et faire ce qu’il faut. James Burke de Johnson & Johnson et Michael Bishop de British Midlands en sont de bons exemples. Richard Branson a le courage d’affronter les problèmes de Virgin en personne. Quand Dara Khosrowshahi est devenu le PDG d’Uber en 2017, il a fait bonne impression auprès des médias en évoquant franchement et régulièrement les problèmes de l’entreprise.

En l’an 2000, les entreprises avaient deux chances contre une d’être confrontées à une crise dans les cinq années suivantes. En 2010, le risque était de quatre chances contre une.
Internet, et notamment les réseaux sociaux, explique ce phénomène en nous ayant fait plonger dans l’ère du Clash pour reprendre le vocabulaire de Samuel Phillips Huntington. Ainsi que la notion de plus en plus répandue d’obligation de rendre des comptes, liée aux consommateurs activistes et militant d’une cause ou d’une autre.

Le pouvoir grandissant des ONG (organisations non gouvernementales)  joue aussi un rôle important. De même que la prévalence des lanceurs d’alertes, qui sont récompensés et protégés par la loi dans de nombreux pays de l’OCDE (Organisation pour la coopération et le développement économique).

Les entreprises font des erreurs. Certaines ont des conséquences fatales. Parfois, le grand public condamne les effets, voire les motifs, de ces erreurs. De nos jours, même une petite erreur peut avoir des conséquences énormes sur une réputation.

La question n’est pas « si », mais « quand » vous serez confrontés à une communication de crise.

Ce blog présente les éléments de préparation qui pourront être utiles pour l’organisation pour laquelle vous travaillez ou que vous représentez. Ce qui est certain, c’est que l’absence de préparation est toujours une erreur.

Mais votre travail sera réduit à néant si le PDG n’est pas en mesure d’agir convenablement en tant que porte-parole lors d’une crise.

Il doit être prêt à arrêter ce qu’il était en train de faire pour ne se concentrer que sur une seule chose : représenter l’organisation aux yeux du public, en temps de crise. Il se sentira souvent isolé : le président et les autres membres du comité de direction ne seront pas aussi impliqués.

Votre rôle est d’aider le PDG à se comporter de la bonne manière.

L’« effet Titanic » : Schlosser (2013), dans son livre, Command and Control, (« Commande et contrôle », non traduit en français), déclare : « Plus un accident est considéré comme improbable, plus il est probable qu’il se produise. »

Illusions : Le livre L’Ordre du monde (Kissinger, 2014) dit : « Paradoxalement, le succès dans la résolution de crises peut être le résultat d’une prise de risque détachée de la réalité. »

Tiger Woods : L’Université de Californie a calculé que la valorisation financière des entreprises sponsors de Tiger Woods a fondu de 12 milliards de dollars suite à ses « problèmes de couple » (Reuters Staff, 2009).

Le principe de Donnelly : « Les entreprises qui gèrent bien les crises… on n’en entend jamais parler. » James Donnelly, Vice-président senior de Ketchum

  • Quelle était la marque du moteur qui a explosé sur un A380 de Qantas, lors du premier incident sérieux survenu pour cette compagnie ?
  • Qui a fabriqué l’enveloppe de confinement du réacteur de Fukushima ?

 

J’ai appris que la préparation de crise est un investissement.

« Chaque euro investi dans la gestion de crise équivaut à 7 euros économisés en coûts évités. »
Marsh Consulting

Par Florian Silnicki